Miért a kárt mented meg? – KKV-reflexek, amiket nem érdemes megőrizni

Költségcsökkentésről újra – de nem ész nélkül.

Himer Csilla írása

2020-11-08

A járványhelyzet nyomán kialakult válságban máris súlyos károk keletkeztek a gazdaságban, ennek nyomán pedig a vállalkozásokban. Szinte minden vezető azonnali kármentésbe kezdett. Jól, vagy rosszul, de tette, amit helyesnek gondolt. A válságkezelés közben megfigyeltük a cégvezetők tevékenységét – és jó néhány esetben az volt a benyomásunk, hogy a vezetők inkább a kárt mentették meg, semmint a vállalkozásukat. Himer Csilla a Biznisz a krízisben sorozatunkban újra szakért.

Beüt a mennykő

Sok vállalkozás érezte magát március 16-án úgy, mintha becsapott volna a mennykő. Piacvezetők akár le is nullázhatták magukat. Aki azonban még nem tartott a nullánál, és nagyon is úgy érezte, hogy a cége megmentésre érdemes, az feltűrte az ingujját, és nekifogott lapátolni.

Ilyen volt az a cégvezető is, aki kis, vidéki utazási irodaként saját buszain szállította külföldre (főként a környező országokba, Montenegróba, Lengyelországba, Csehországba, Albániába) az utazni vágyókat. A cég a környéken bevezetett, már ismert név, amely már a rendszerváltás óta működik. Az alapító 30 év alatt látott már egyet s mást. Ez a fajta válság azonban egy kicsit sem hasonlított arra, amiket eddig – így vagy úgy, de – átvészelt.

Persze ő is a kármentéssel kezdte. Ahol tudott, lefaragott a költségeiből, gyakorlatilag hibernálta a céget, és a tartalékokat mozgósította. Bevételre azonban nem számíthatott a határok lezárása miatt. Ezek után ült otthon (ahogyan a sofőrjei is), és azon morfondírozott, hogy meddig tartanak ki a tartalékai – és csak remélte, hogy nem követ el akkora hibát, hogy tönkremenjen szeretett vállalkozása.

Amikor erről beszélgettünk, megnyugodott: ő mégsem a modern Sziszifuszok egyike.

Modern Sziszifuszok

Mindnyájan ismerjük Sziszüphosz király történetét a görög mitológiából. Sziszüphosz roppant ravasz ember volt – de amikor kifecsegte Zeusz titkait, még a ravaszsága sem menthette meg az istenek dühétől. Az lett a büntetése, hogy egy hatalmas kősziklát kellett egy domb tetejére felgörgetnie, hogy aztán a domb másik oldalán legurítsa azt. Csakhogy Sziszüphosz sosem érhette el a dombtetőt, mert már előtte elfogyott az ereje. Így a kőtömb is mindig visszagurult a domb aljára – Sziszüphosz pedig kezdhette elölről az egész műveletet. Az idők végezetéig. Így lett ő az emberi teljesítőképességet szinte meghaladó, heroikus, ámde hiábavaló, „sziszifuszi” munka jelképe.

Valami hasonlóval találkoztunk több vállalkozásnál is a válság első hatásainak kezelése során. Emberfeletti erőfeszítéssel görgetik a szikladarabot a megváltást jelentő dombtetőre – mivel azonban nem jól fogtak neki, idő előtt elfogy az erejük (ami ebben az esetben a pénzügyi lehetőségeket, erőforrásokat jelenti). Ezzel pedig csak azt érték el, hogy a kár maradt – azt megmentették, a céget már nem biztos.

A lényegi pont ebben a leírásban az, hogy „nem jól fogtak neki”. Mi az, aminek nem jól fogtak neki? A válasz lehet meglepő, viszont akár a vállalkozás léte is múlhat rajta – a pénzügyi állapota legalábbis, ahogyan kikerül a krízisből, mindenképpen.

A pont nem volt jó, ahol nekifogtak.

A pont, ahol állunk és nézünk.

Az a pont, ahonnan ránézünk a saját vállalkozásunk állapotára, tevékenységére, környezetére, sok esetben lehet döntő fontosságú válsághelyzetben. Hogy ez mennyire igaz, azt valószínűleg mindenki meg tudja erősíteni, aki vett már részt valaha is (jó) auditfolyamatban. Ekkor ugyanis alapvetés, hogy a folyamat során megoldandó problémát több szemszögből érdemes (sőt kell!) megvizsgálni. 

Hogyan csináljuk ezt az audit során? 

Nézetet, nézőpontot váltunk, távlatokba helyezzük a problémát. Adatot gyűjtünk, szemlélődünk.

Ezzel elérjük azt, hogy olyasmit is észrevegyünk, ami első blikkre korántsem nyilvánvaló. Próbáld ki: képzelj magad elé egy szép nagy, magas (nálad magasabb) tömböt. Tetszés szerint lehet sziklatömb, hegy, kőfal, bármi más. Ez lesz a te megoldásra váró problémád.

Most képzeld el, hogy ott állsz közvetlenül a sziklád, hegyed, kőfalad, akármid előtt – két centiméterre. Ugye, betölti az egész látómeződ? Minden mást kitakar? Semmi más nem létezik, csak a probléma… és még azt sem látod teljes egészében.

Mi az, amit így nem látsz? Például a megoldási lehetőségeket. És még valamit, ami legalább ennyire fontos, mint a megoldási lehetőségek: a megoldások lehetséges következményeit sem.

Most próbáld meg ugyanezt, ha:

•  távolabb sétálsz, mondjuk, három lépéssel, tízzel, százzal!
•  megkerülöd a sziklát, hegyet, kőfalat, akármit!
•  drónról nézed meg!
•  megkérsz mást, hogy nézze meg onnan, ahol ő lakik, és mesélje el, hogy ő mit lát!
•  és még ezerféle más lehetőséged van, hogy kipróbáld, máshonnan mi látszik a problémából – és a környezetéből.

Rögtön többféle lehetőség fog felsejleni – és ha nem elégedsz meg csak a lehetőségekkel (és esel neki rögtön az első neked tetszőnek, mint szimpatikus megoldásnak), hanem okosan is akarod ezeket felhasználni, akkor végiggondolod a lehetséges következményeket is. Ez sok időnek tűnhet, de hidd el, ha rutint szerzel benne, akkor elég gyorsan tudsz majd megalapozott döntéseket hozni. (Annál biztosan megalapozottabbakat, mint amelyeknek kapcsán a mostani cikk íródott. Kisméretű vállalkozások esetén ez a sebesség életmentő lehet – hosszú távon pedig elkerülhetetlen, hogy képes legyél felvenni a fordulatszámot.)

A megfelelő szemlélődési pont pénzt ér.

Az elmélet ragyogó, most következzen hát a gyakorlati igazolása annak, hogy ezt a nézőpontváltást valóban érdemes használatba venni. Mondunk néhány példát, szerintünk egészen biztosan bele tudsz majd helyezkedni a szituációkba.

Küldjük el az embereket!

Mi legutóbb ezt egy trénercégnél láttuk, de hát megtehette volna más is – a munkaerőpiaci adatokat nézve sokan meg is tették. Nincs bevétel, nem tudták miből fizetni az embereket. Össze kellett húzni a nadrágszíjat. Ment több tréner, és mennie kellett az irodavezetőnek is. Csökkentették a költségeket (pontosabban a megcsappant bevételekhez igazították). Halleluja, megmentették a céget!(?)

A probléma ezzel csak annyi, hogy ez a megmentés legfeljebb néhány hétre volt elég. Hol bakizott ez a cégvezető?

1.  Csak a költségekkel foglalkozott, de azzal már nem, hogy a bevételeket feltornássza.
2. Bevételek nélkül hiába alacsony a költségszínvonal, nem maradt működőképes a vállalkozás rövid távon sem.
3. Amikor mégis megindultak a bevételek, mert valamiért lett megrendelés, akkor ezeket az elküldött munkatársak hiányában nem tudta kielégíteni – új munkatársakat toborozni és betanítani rövid idő alatt pedig többnyire lehetetlen. Különösen akkor, ha pont a legjobb – és ezért legdrágább – munkatársaktól szabadultak meg…

+1.: Igazából a költségeket sem mérte fel alaposan alaposan a vezető. Az elbocsátásokkal ugyanis nemcsak folyó költséget csökkentett, de másfélét teremtett is. Egyrészt több olyan munkatárs is akadt, akinek az elbocsátás miatt járt a végkielégítés – annak minden adóterhével együtt. (Ez ebben a helyzetben extra kiadás.) Plusz a már kiképzett dolgozók helyett felvett újak betanítása nemcsak idő-, hanem költségigényes folyamat is. A betanítást végzők munkaidejének egy tekintélyes része kiesik a betanítás miatt, plusz az új munkaerő nem tud még olyan hatékonyan és hiba nélkül dolgozni, mint a gyakorlott munkatársak – a hibák pedig jellemzően pénzbe kerülnek. Hüvelykujjszabály szerint az új kolléga a saját szuperbruttó bérköltségének 1-12 hónapnyi összegébe kerül a felvételkor (pozíciótól függően), ez mind a betanítás, beillesztés, hibák költsége. A toborzást még hozzá sem számoltuk.


A válság első, gyors lefolyású hullámát azok élték túl, sőt akár azok jöttek ki belőle megerősödve, akik mindent elkövettek azért, hogy legalább a legjobbjaikat meg tudják tartani. Ehhez kellett az a kicsit távlatosabb, taktikai (helyenként kifejezetten stratégiai) szemlélet, amelynek segítségével látszott már döntés pillanatában is, miért nem jó döntés szélnek ereszteni az embereket (különösen a jókat).

Menjen a busz!

Buszos személyszállítással foglalkozó vállalkozás példája: nincs idegenforgalom, földbe állt a személyszállítási piac is, a bevételek gyakorlatilag leestek nullára – belátható időn (pár hónapon) belül nem is várható a helyzet változása. A vállalkozás azonban jó nevű, bejáratott a piacon – a tulajdonos szerint tehát megmentésre mindenképpen érdemes. (Ebben igaza is volt.) 

A tulajdonos nem akart a gyors (bér)költségcsökkentés fentebb már emlegetett csapdájába sétálni, így az elsődleges szempont a cégmentésnél a munkatársak megtartása volt. (Ez is dicséretes.) Tartalék azonban nem akadt a vállalkozásban, csak két hétre elegendő – valahonnan pedig pénzt kellett szerezni. 

A tulajdonos így végigböngészte a könyvelésben szereplő vagyonelemeket, és a legnagyobb értéket képviselő buszparkon akadt meg a szeme. Ugyan, mi baj történhet, ha elad egy-két saját tulajdonú buszt? Hiszen még ott vannak a sokkal modernebb, jobb állapotú, ezért az utazóközönség számára vonzóbb, lízingelt buszok is! 

A baj csak az volt, hogy

1. A bérköltség változatlan maradt – pedig munka nem volt (az elbocsátás nem volt opció, de a bérek valamilyen visszafogása ebben a helyzetben valószínűleg a munkatársak számára is bizonyos mértékig tolerálható lett volna).
2. A lízingelt buszok lehettek ugyan szebbek és jobbak, viszont azoknak még álltukban is volt költsége – pont ugyanannyi, mintha termeltek volna.
3. A saját tulajdonban lévő buszok eladásával viszont a megbízhatóbb termelőeszközöktől szabadult meg a cég – így a korlátozások lazításával, és az új piacra lépéssel (munkásjáratok) nem volt mivel kielégíteni az igényeket.

+1.: Mivel a munkásjáratok kevesebb hasznot termeltek, egy idő után nem volt miből fizetni a modernebb, szebb, az idegenforgalomból érkező közönség számára értékesebb buszok lízingdíját sem – vissza kellett adni a lízingcégnek. A régebbi buszok állapota ellenben kevésbé izgatta volna a munkásjáratok közönségét, oda azok a buszok is pont jók lettek volna.

A buszok tehát mentek (a levesbe) – majd vele együtt majdnem a buszos cég is. A tulajdonos állítása szerint a lecke drága volt, de rengeteget tanult belőle. Elsősorban azt, hogy a kármentés nem a kár megmentéséről szól, hanem a csökkentéséről. (A cikk címében szereplő szójáték is tőle származik.)

Szeret, nem szeret – kell, nem kell

Szintén jellemző baki, hogy némelyik cégvezető úgy próbált meg takarékoskodni a költségekkel, hogy vagy nem elemezte, mire van szükség, mire nem – azaz bekapcsolta a fűnyírót –, vagy személyes szimpátia alapján döntötte el, szerinte mire nem volt szükség az adott helyzetben – azaz mosógép módjára próbálta ki- és bekapcsolgatni egyes költségeit.

Lényegében bármelyikről is van szó, az eredmény ugyanaz: a kárt hosszabb távon fokozzuk, nem csökkentjük. Azaz állandósítjuk a kárt – ezzel megmentjük.

Ha még nem olvastad ezeket, ideje megtenned:

A korábbi két cikkhez már csak egy rövid kiegészítést érdemes tennünk a tisztánlátás kedvéért. Akkor van nagy baj, ha a (közvetlenül) bevételt termelő kiadásokat vágjuk vissza erősen, vagy egyenesen leállítjuk, megszüntetjük. Ha valamikor, akkor válságban különösen igaz: bevétel nélkül nincs életképes vállalkozás. 

A normális kerékvágás

Többen kérdezik, hogy mire számítsanak a jövőben. Hasonló témát jártunk körül nemrég a Nő a tét! elnevezésű online konferencián, ahol a Karson csapata a Stabilitás és elrugaszkodás szekcióban adott elő. 

A konferencián is elmondtuk: jelen pillanatban ugyan tűnhet úgy, hogy minden visszaáll a megszokott, a „normális” kerékvágásba – az elemzések (pl. Cambridge Econometrics, IMF) azonban sokkal inkább azt mondják, hogy „ez még csak a történet kezdete”. Az „új normálisban” – legalábbis a mostani adatok alapján belátható 2-3 évben – egyfajta hullámzásra lesz érdemes felkészülni. Jönnek rövid, de annál nagyobb hatást gyakorló események (mint pl. a mostani leállás a járvány miatt), amit aztán némi fellendülés követ. A kérdés a modellek alapján inkább az, hogy a következő 2-4 évben milyen sűrűn fogják egymást követni ezek a rövid, de nagy hatást gyakorló események, és mennyi időnk van köztük, hogy egy kicsit magunkhoz térjünk, megerősödjünk. 

Ha ez így lesz – és ez egy orbitálisan nagy “ha”, mert kristálygömbünk nekünk sincs –, akkor arra kell felkészülnünk, hogy mindent kicsit távlatosabban kell szemlélnünk. Akár még az operatív szintű döntéseket is, és ennek a szemléletnek az alapján kell kidolgozni a rendszereket, az operatív működésmódokat, folyamatokat is. Vagyis azt, amiről a cikkben beszéltünk – többféle nézőpont, távolabbról szemlélni a problémát stb. –, jó, ha rendszerszinten leszünk képesek alkalmazni.

Ha úgy érzed, itt az ideje megfontolni a következő lépéseket, nézd át a #Tótágashelyzet szolgáltatásainkat… vagy kérdezz bátran kapcsolati formunkon. 

Borítókép: Freepik

A cikk szerzője:

Himer Csilla

Mikrovállalati üzletágvezető, Karson Consulting

Pénzügyi és kontrollingszakember. Több mint 5 évig dolgozott logisztikusként, itt a teljes ellátási lánc felügyelete tartozott a feladatkörébe. Több mint négy éve dolgozik kkv-tanácsadóként: üzleti tervet, cashflow-rendszert, folyamatokat vizsgál és optimalizál, rejtett tartalékokat és hibákat, pénzelfolyásokat keres, árakat állapít meg és vizsgál felül. Ebben segíti kontrollingtapasztalata és mérlegképes könyvelői végzettsége. Ügyfelei között a nulláról induló, kezdő vállalkozástól a milliárdos árbevételű cégekig mindenki megfordult már. Vesszőparipája a hatékonyság és a digitalizáció.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Hasonló tartalmak

Te tudod, milyen esélyekkel él túl a vállalkozásod egy újabb karantént?

Karanténállósági KVÍZ

Töltsd ki 1 perces kvízünket, és azonnal megtudhatod!