Költségcsökkentés és mosógép: hogyan használd a vállalkozásodban?

A költségeket nem lehet csak úgy ki-bekapcsolgatni egy vállalkozásban.

Himer Csilla írása

Még mindig a költségek csökkentése körül forgolódunk Biznisz a krízisben sorozatunkban. Ennek két oka is van: egyrészt szinte minden vállalkozás reflexből a költségek csökkentésével reagál elsőként egy válsághelyzetre. Ezzel nincs is semmi baj. A probléma ott kezdődik, amikor nem a megfelelő módszereket vetik be a költségek csökkentésére. Nézzük, mi történik, amikor a fűnyíró után (vagy helyett) a mosógépet kapcsolja ki vagy be a vállalkozás vezetője. Himer Csilla szakért.

Hogy kerül egy háztartási gép a vállalkozásvezetésbe?

Már megint. Legutóbb a fűnyíró került reflektorfénybe. Pedig szegény nem tehet semmiről, ő csak végzi a dolgát. Neki mindegy, hogy ezt a kertben teszi (amire kitalálták), vagy a vállalkozásban (amire nem találták ki). Talán nem nehéz belátni, hogy egy vállalkozásban nem szerencsés sem szabadjára engedni, sem távcsővel felszerelni a fűnyírót, mert abból csak a baj van. (Ha bővebben is érdekel, mi ezzel a problémánk, akkor olvasd el a cikket itt.)

Erre most itt van a mosógép. A mosógép sokkal szelídebben fejti ki a vállalkozásban szintén nem különösebben áldásos hatását. Ez a szelídség azonban ne tévesszen meg: legalább akkora kárt képes így is okozni „békeidőben” is – válságban meg különösképpen. 

A mosógép vállalkozási szintű használatának leírásával először Dr. Kádas Péter egyik cikkében találkoztam. A jelenség lényege: a vállalkozásvezető a vállalkozás valamelyik területét, funkcióját kedve szerint kapcsolgatja ki-be: hol működteti az adott funkciót, hol nem. Ha kíváncsi vagy rá, hogy pénzügyi szempontból mekkora károkat (bevételkieséseket) képes okozni ez a „költségmegtakarítási” módszer, szívesen kiszámoljuk neked. Fehéren-feketén, de akár színesben is. Fékezett habzás nélkül.

Mit jelent a mosógép-elv a vállalkozás költséggazdálkodásában?

Valójában azt, hogy nem folytatsz valódi költséggazdálkodást, csak úgy teszel, mintha.

Egy még „békeidőben” megtörtént példán megvilágítjuk a lényeget.

Képzelj el egy vállalkozást, amely szolgáltatásokból él, és amely akár a tiéd is lehet(ne). Már működött néhány éve, egyedül építette fel vezetője a semmiből. Először egy, majd két alvállalkozója lett, aztán már három is, mert annyi volt a munka, hogy alig győzték. Nemsokára felvette az első néhány alkalmazottat is. Közben persze ment a marketing is ezerrel, naná, hogy dübörögtek a bevételek, a csapat meg a vállalkozás is. (Minden szinten szinte minden.) A költségekre figyelt (nagyon helyesen, hiszen ez folyamatos vezetői feladat), tehát nem nagyon volt mit lefaragni a folyamatos optimalizálás mellett. Mint említettük, a példa még a válság előtti időszakból származik. Aztán egy nem túl szép, de elégedett őszi reggelen úgy döntött, hogy nem akar vagy nem tud csapatot bővíteni, de a munkába sem akar belefulladni. A vevők most már jönnek, ha csak ajánlásból is, most már tuti meglesz a vevőkör, ami eltartja a céget. Így érezte. 

És lenullázta a marketingköltségeit.

Mi történt ezután? A példában szereplő, jól bejáratott, a maga piacán kifejezetten jó nevű kisvállalkozás rövid, kb. fél éves agónia után éppenhogy életben maradt. A rengeteg munka kifutott, az újabb megbízások pedig elmaradtak. A vezető meg ott állt, és a megbízások (ebből adódóan bevételek) híján apránként elkezdte szélnek ereszteni a csapatot, meg hát marketingbe se tudott invesztálni, mert nem volt tartaléka. A végén már csak ő maradt. Egyedül. Vállalkozásfejlesztési szinten ott tartott, ahonnan elindult. Márka szintjén pedig ott, hogy induláskor még nem ismerték, most meg már nem emlékeztek rá.

Mindez válság nélkül. Teljesen egyedül, saját akaratából, lazán hátradőlve.

A hiba ott volt, hogy nem volt tervezett növekedése, nem volt erre kialakított stratégiája – és nem voltak adatai, ami alapján helyes döntést hozhatott volna.

Csak egy észlelése volt, hogy valami miatt majd’ megszakad, és ez nem jó. Kapcsoljuk ki a legnagyobb fogyasztót a háztartásban, jó lesz az úgy is. A növekedés jött… aztán megfordult, és távozott az életéből. A hiba több színtéren erodálta a vállalkozást:

  • nem lehetett objektív döntést hozni adatok híján (honnan jönnek a vevők?),
  • a vezető az ismert trend alapján úgy gondolta, hogy ez akkor is folytatódni fog, ha ő változtat az eljáráson (egyre több a vevő, miért lenne ez a jövőben másképp?),
  • nem volt stratégiai képe a saját vállalkozásáról – csak rövid távú döntést tudott hozni.
  • Persze te, olvasó, ilyen hibát nem követsz el, a jelenlévők mindig kivételek.

    Hol alkalmazzák előszeretettel a mosógépet a vállalkozásvezetők?

    Bármely területen, amiről úgy gondolják, hogy nem létszükséglet az adott helyzetben pénzt költeni rá. Mert anélkül is működni fog a cég. 

    Ez a szemlélet kísértetiesen hasonlít az általam feltalált távcsöves fűnyíró esetére. Ott a vállalkozás vezetője úgy gondolta, hogy az adott vállalkozási terület nélkülözhető, vagy legalábbis ezen területek erősen csökkentett üzemmódjában is működőképes marad a vállalkozás.

    A mosógépelvű költségcsökkentés esetében a különböző vállalkozási területek között úgy válogat a vállalkozás vezetője, mint a kisgyerek a cukorkaboltban: most ezt, most azt. Vagyis a két legnagyobb baki ennél a módszernél 

    1.  a koncepció és 
    2.  a következetesség teljes hiánya.

    A vállalkozásvezetők a mosógépalapú, ki-bekapcsolgatott költségcsökkentés során vagy tetszőlegesen, vagy tévhitek alapján döntik el, hogy éppen mit állítanak le – és ezzel honnan vonják el a költségeket. A cél általában a likviditás visszaállítása (erről korábban már írtunk, kattints és olvasd el). Ahogyan a távcsöves fűnyíró esetében is, a mosógépnél is a toplista első áldozatai valamilyen sorrendben

  • a marketing,
  • az értékesítés,
  • a HR,
  • a beruházások 
  • és az innovációs projektek.
  • Mi a gond a mosógéppel?

    Két súlyos probléma is van vele, ami a vállalkozás két szintjét is érinti – ezért tud mellbe- és zsebbe vágó lenni.

    Stratégiai szinten az a baj, hogy a vállalkozás funkciói nem véletlenül vannak úgy összerendezve és összehangolva a működésükben, ahogyan. A példában szereplő vállalkozás is azért mehetett jól az „aranykorban”, mert a vállalkozás minden egyes területe, funkciója egymás alá dolgozott – egységes cél érdekében volt működtetve. A különböző vállalkozási területek, elemek, funkciók összhangja a stratégia… ha tudatos.

    Képzeld el, hogy ebből a finomhangolt struktúrából – még ha átmenetinek is tervezed, de – kiveszel, megszüntetsz egy elemet! Már látod is lelki szemeid előtt, ahogyan az egész szerkezet úgy omlik össze, mint a kártyavár. Ez akkor történhet meg, ha csak véletlenül volt meg az összhang, de tudatosság nemigen volt mögötte. Röviden és sarkosan az a probléma, hogy hazavágsz a ki-bekapcsolással mindent, amiről a stratégiád szól.

    Operatív szinten pedig az a gond a mosógéppel, hogy nem azonnal jelenik meg a stratégiai bukfenc hatása – így válságban a mosógépet üzemeltető vezetők nem is látják, hogy a csődöt vagy a csődközeli állapotot valójában ők okozták a ki-bekapcsolgatással, és nem a válság (tehát külső tényezők) miatt kezdenek zuhanórepülésbe. 

    A mosógép azért is tud zavarokat okozni operatív szinten, mert az ideiglenesen befagyasztott vagy erősen takarékra állított területeken dolgozókkal nem tudsz mihez kezdeni pár hét után. OK, minden területnek megvannak a maga adminisztrációs kötelezettségei, és majdnem biztos, hogy ezekkel elmaradásban is vannak. Ezekkel le lesznek foglalva – maximum pár hétig. (Ha multi vagy, akkor talán kicsit tovább.) Aztán mihez kezdtek? Te és a munkatársaid? Elküldeni nem akarod őket, hiszen csak ideiglenesen állítottad le, vagy állítottad kisebb lángra a működésüket – eltartani azonban éppen a kiesésük miatt megcsappant bevételekből nem tudod őket sokáig. Az ebből adódó feszültségek, zavarok már egy hónapon belül jelentkezni fognak. (Minél kisebb cég vagy, annál hamarabb.)

    Válság előtti példánk szintén, amikor egy nagyvállalat egy állami nagyberuházásra tenderezett, és hogy ennek a szükséges szakmai hátterét megteremtse cégen belül, felvásárolt néhány kisebb tech céget (ezt hívják acquihire-nek, azaz olyan felvásárlásnak, ahol az akvizíció célja a csapat megszerzése). A senior mérnökök megjelentek az állományban… a vállalat pedig bukta a tendert. A következő 2-3 hónapban a csoportvezetők vért izzadtak, hogy ne veszítsék el az amúgy sem túl lojális új csapatot, ezért:

  • l’art pour l’art szakmai feladatokat adtak nekik,
  • junior munkákat adtak nekik,
  • majd amikor már ez se segített, hagyták, hogy a három-négy magasan képzett senior mérnök egy hétig szórakozzon azzal, hogy a folyosón lévő teakonyhában szétszedik és összerakják a csúcskategóriás, ám kissé öregedő kávégépet, hátha jobb kávét tudnak csiholni.
  • A csapat egyik tagja sem maradt a cégnél, mert a vállalat értékesítése nem tudott elég gyorsan olyan projektet behozni, amivel legfoglalhatták volna ezeknek az embereknek a kezét és az agyát (és megfizethették volna az idejét).

    Miért létezhet mégis a mosógépalapú költségcsökkentés intézménye?

    Az egyik valószínű okot már érintettük fentebb: nem megfelelő a vállalkozásvezető operatív szintű menedzsment-tudása, -ismeretei. Tipikusan akkor fordul ez elő, amikor a vezető a saját szakmájában nagyszerű szakember – és elégnek is érzi ezt ahhoz, hogy elvezessen egy vállalkozást. Ezt a problémát sajnos az sem oldja meg feltétlenül, hogy a vezető olyan munkatársat alkalmaz, aki pótolja az ő hiányos tudását az adott területen. A végső döntéseket ugyanis ezekben a kérdésekben is a vezetőnek kell meghoznia. Ha erre nem képes vagy nem hajlandó, akkor magára hagyja a munkatársát, vagy éppen nem szakszerű döntéseket hoz az adott szakterületen. Mint például a költségek ki-bekapcsolgatása.

    A másik ok, ami az első okkal szorosan össze is függ: a magyar vállalkozások vezetői jellemzően elhanyagolják a kockázatelemzést és -kezelést. Ez már nemcsak menedzsmenttudást, hanem stratégiai rálátást is megkövetel a vezetőtől, valamint azt is, hogy a kockázatok lehetséges hatásait pénzügyi oldalra is értelmezni tudja. Ez azt jelenti, hogy a kockázatokat, de legalábbis azok lehetséges hatásait be tudja azonosítani, ezeket beépítse a vállalkozás terveibe (pénzügyileg is), és így a kockázatkezelés megjelenjen akár az árazás szintjén is. 

    Mindehhez egy olyan szemléletre lenne szükség, ami tovább lát annál, hogy kikapcsolom-e a szervezet működéséből az adott területet (költségestül), vagy éppen be.

    A megoldás: szemléld egy kicsit távlatosabban a vállalkozásodat – és sokkal jobb, adekvátabb eszközöket találhatsz, mint a mosógép.

    Vannak jobb eszközeink, mint a mosógép vagy a fűnyíró. Beszélgess velünk, kérdezz tőlünk.

    A cikk szerzője:

    Himer Csilla

    Vállalkozási pénzügyek szakértője

    Pénzügyi és kontrollingszakember. Több mint 5 évig dolgozott logisztikusként, itt a teljes ellátási lánc felügyelete tartozott a feladatkörébe. Több mint négy éve dolgozik kkv-tanácsadóként: üzleti tervet, cashflow-rendszert, folyamatokat vizsgál és optimalizál, rejtett tartalékokat és hibákat, pénzelfolyásokat keres, árakat állapít meg és vizsgál felül. Ebben segíti kontrollingtapasztalata és mérlegképes könyvelői végzettsége. Ügyfelei között a nulláról induló, kezdő vállalkozástól a milliárdos árbevételű cégekig mindenki megfordult már. Vesszőparipája a hatékonyság és a digitalizáció.

    Share on facebook
    Share on twitter
    Share on linkedin
    Share on email

    Hasonló tartalmak

    KKV-likviditás tótágas helyzetben

    #TótágasHelyzet Folytatjuk „Biznisz a krízisben” sorozatunkat. Ez alkalommal talán a legégetőbb problémát vesszük górcső alá. A mostani válság is hamar rávilágított, hogy nincs túlélés likviditás

    TOVÁBB OLVASOM

    Copyright © 2020 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva Adatkezelési tájékoztató | ÁSZF | | Jogi Nyilatkozat Impresszum | Jogi Nyilatkozat

    Post Views: 44