Folytatjuk „Biznisz a krízisben” sorozatunkat. Ez alkalommal talán a legégetőbb problémát vesszük górcső alá. A mostani válság is hamar rávilágított, hogy nincs túlélés likviditás nélkül. Az azonban még a nagy likviditáshajsza közepette is megfontolandó, hogy szabad-e feláldozni a mai verébért a holnapi túzokot is. Az alapvetően operatív szemléletű pénzügyekről stratégiai összefüggésben írunk. Himer Csilla mostani cikke (megint) abban segít, hogy elkerülhesd a túl gyakran látott cégvezetői bakikat, hibákat és olykor kapitális baklövéseket.
A cikkben használok néhány többször is ismétlődő alapfogalmat, így a definícióval kezdem, hogy mindannyian ugyanazt értsük ezek alatt. Már csak azért is fontosnak tartom ezt, mert a kifejezések „kétfenekűek” – azaz nem csak egyféle értelmezésük van.
Ha azt mondom, likviditás, akkor a legtöbben azt mondják, fizetőképesség. És valóban, ez az egyik a „kétfenekűségből”. A likviditás egy vállalkozás adott pillanatban vagy időszakban értelmezhető fizetőképességét jelenti. Vagyis azt, hogy meddig képes a vállalkozás a működését finanszírozni – még egyszerűbben: meddig képes a számlákat fizetni a rendelkezésre álló pénzeszközök segítségével.
Ha már elegendő ideje vállalkozol, itt fogod felemelni a kezed, hogy nemcsak a rendelkezésre álló pénzeszközökkel számolhatsz a fizetőképesség idejének megállapításakor. Az adott időszakban várhatóan, tervezetten befolyó bevételeket is figyelembe kell venni. Így például egy előfizetéses rendszernél, egy hosszabb szerződéses projekt részteljesítéseinél, de egy jól beállított kampány esetében is lehet bevétellel számolni.
A likviditás mint fogalom másik „feneke” pedig a különféle eszközeink, vagyis vagyontárgyaink és vagyoni értékű jogaink likviddé, azaz pénzzé tehetőségének mértéke. A fogalomnak erre a „fenekére” is visszatérünk, mert hitelezési szempontból igen fontos kérdés.
A cashflow szó szerint pénzáramot, pénzáramlást jelent. Az elnevezés azért is találó, mert a cashflow-kimutatás feladata az, hogy a tényleges pénzáramlást kövesse – ebből adódik a könyveléshez képest teljesen eltérő szemlélete. Elég, ha csak arra gondolunk, hogy a cashflow-t bruttó értéken tartjuk nyilván, hiszen az ÁFA is pénzmozgást generál, de említhetnénk különbségként a valós idejűséget, és a pénzforgalmi szemléletet is.
A cashflow, pontosabban a cashflow-kimutatás a vezetői döntéshozatal egy fontos eszköze. Hiszen a bevételek és kiadások áramlásából, ha azok áttekinthetőek és logikusan csoportosítottak, rengeteg hasznos információt nyerhet egy vezető a vállalkozásáról és a vállalkozása jövőjét, rövid távú (legfeljebb egyéves) kilátásait illetően.
A cashflow azonban a gyakorlottabb döntéshozók számára ennél is többet képes nyújtani. Nemcsak kimutat, vagyis követhetővé teszi a pénz útját, hanem akár tervezhetővé is teszi a pénzáramlást. Ezt is jelenti az előbbi, egy évre vonatkozó közbevetésem. Ebben a cikkben a cashflow több tulajdonságára is kitérünk majd.
Attól hangos az üzleti média, hogy a járvány következtében beálló gazdasági válság tulajdonképpen likviditási krízis. Ezért létfontosságú, mondják, hogy a működési cashflow-d átlagosan legalább nullás legyen. A likviditás valóban nagyon fontos dolog most, amikor vállalkozások léte múlik azon, hogy mekkora mozgósítható tőkét tudnak felmutatni – és azzal meddig képesek kitartani. Főképp azért, mert élő ember nincs most, aki meg tudná mondani, meddig is fog tartani ez az állapot.
Van azonban ezzel egy kis bibi. Ilyen helyzetben ugyanis teljesen normális, ha a működési (operatív) cashflow átmenetileg akár nulla alá csúszik. Ez az első pofon: ez jelzi, hogy baj van. Veszteség lép fel, amelyet operatív szinten kezelni kell. A megszokott működés ugyanis nem lesz képes kitermelni a fix működési költségeket – most jellemzően azért, mert elmaradtak a bevételek, de később akár a költségnövekedés sem lehetetlen. Ezekben az esetekben tehát valóban létfontosságú, hogy ennek a hiánynak a pótlására vannak-e mozgósítható, likvid tartalékok.
Azonban elnézve a villámgyorsan meghozott, ad hoc döntéseket, amelyek a fizetőképesség fenntartásának biztosítását célozták, fel kell tennünk magunknak a kérdést: ami most jó, az jó lesz-e vajon kettő-hat-tizenkét hónap múlva is?
Azt már tudjuk, hogy a likviditás egyik felét a fizetőképességünk adja, azaz hogy tudjuk-e teljesíteni a rövid távú kötelezettségeinket. Pici, fűszernyi nüansz az, ami nélkül nem teljes az élmény: a pénzzé tehetőség is likviditási kérdés. Olyan ez, mint amikor egy darab jeget kell felolvasztanod: energiát kell vele közölnöd (melegíted, na), hogy folyékony legyen. A vállalkozás eszközeivel sem lesz ez másképpen. Pénzt kell égetni.
A likviditás értelmezéséhez tudnunk kell, hogy milyen gyorsan és milyen költségek mellett lehet pénzzé tenni a vállalkozás (vagyon)tárgyait, eszközeit. A likviditásnak tehát ára is van. Ezt sokan ki szokták hagyni az egyenletből.
Pedig ez az a pont, amire a hitelintézetek is vigyázó szemeiket vetik, azaz főleg ezt vizsgálják fedezeti oldalon.
Sokféleképpen – ezek szinte mindegyikéről még lesz szó további cikkeinkben. Adok egy rövid listát, amelyet érdemes lesz majd kibővíteni a saját vállalkozásod elemzésekor. Milyen igazán rossz döntéseket hozhatsz?
– Fatális döntés: lemondasz a termelőeszközökről.
– Költséges döntés: lemondasz a munkatársakról. Ezzel kisebb költséget teremtesz az elbocsátáskor, majd ennél fajlagosan sokkal nagyobbat, amikor újra kell építeni a csapatot (toborzás, beillesztés-betanulás, beválás költségei).
– Átgondolatlan döntés: bekapcsolod a fűnyírót a költségek visszavágása során, elemzés nélkül.
– Értelmetlen döntés: drasztikus költségcsökkentést alkalmazol a bevételtermelő tevékenység (változó) költségeiben – ezzel elvághatod a befolyó pénz útját.
– Patópálos döntés: kivárásra játszol negatív cashflow mellett. Ha fennmarad a negatív cashflow, miközben fogy a tartalék, ezzel lényegében csak elodázod a vállalkozás csődjét, és elégeted azt az erőforrást, amelyet az átszervezésre, modellváltásra fordíthatnál.
A lényeg azonban nem is az, hogy milyen hibákat követhetsz el, hanem sokkal inkább az, hogy miért követsz el hibákat. Ennek leginkább egyetlen, de annál fontosabb oka van.
A cashflow tervezésénél mindig az a legfontosabb szempont, hogy vállalkozást nem rövid, és főleg nem szuperrövid távra alapítasz. A legtöbben úgy indulunk neki, hogy az sem lenne ellenünkre, ha az unokáink is az általunk alapított vállalkozásból biztosítanák a jólétüket. Jellemzően szeretnénk valamit magunk után hagyni ebben a világban. Esetünkben legyen ez egy profitábilisan működő vállalat, egy csinos részvénycsomag – vagy egy nagyszerű exit után a pénzkupac.
Hagyjunk magunk után valamit, erre vágyunk. Akkor miért is nem tükröződik ugyanez a szemlélet a cashflow-nkban?
A cashflow egy eszköz, nem pedig egy cél.
Rövid távon lehet cél a likviditás fenntartása (nagyon helyesen), főleg egy ilyen krízisnek hívott tótágas helyzetben. A vállalkozásunk azonban hosszabb távú célokat szolgál már születésétől kezdve… feltéve persze, hogy nem csak egy állást akartunk teremteni vele magunknak. Ezért az eszközünknek (jelen esetben a cashflow-tervezésnek) és az eszközhasználat eredményének (a likviditásnak) is ugyanezt a célt kell kiszolgálnia.
Nem tudjuk, meddig fog tartani a válság. Nem, nem a járvány okozta krízis, hanem a gazdasági hatásai. Sok jóslást, jó esetben becslést láttam erre vonatkozóan, de a tudományos becslésen alapuló módszerekkel is az a baki, hogy ilyen típusú válságot egyelőre még nem látott sem a világ, sem azon belül a tudomány. A lényeg: nem tudhatod, hogy meddig kell kitartani.
Ezért is elengedhetetlen, hogy szokjunk le arról a viselkedési közgazdaságtan által is vizsgált jelenségről, miszerint mindig csak a meglévővel tervezünk a jövőre is.
Mivel nem tudhatjuk, meddig kell ilyen körülmények között kitartanunk, így értelmetlen is kizárólag a már meglévő eszközökre, tartalékokra hagyatkozni. Márpedig a likviditás biztosítása esetében ez a legnagyobb baki, amit látok: a meglévő eszközöket és tartalékokat felmérve próbálják a vállalkozások megbecsülni, hogy meddig lehet elég a pénzük akár a takaréklángra vett működésük fedezetére.
Ez már az a pont, ahol a pénzügyes megáll, és átadja a stafétabotot a stratégiai tanácsadóknak, akiknek ebben nagyobb a jártasságuk és a tudásuk. Likviditás nincs, nem létezik beáramlás nélkül – a beáramlások tervezése pedig már igenis megkívánja a messzebbre látást és a stratégiai szintű gondolkodást. Különösen fontos abban az esetben, ha tőkét akarsz bevonni válság idején, hiszen a befektető (legyen az magán- vagy intézményes), erre fog ránézni először.
Képzeld el úgy, hogy a bevételek jelentik a jövőt, a kiadások pedig a szinten maradást, a jelen túlélését. Ezt kell megjelenítened a cashflow-dban, és ennek tudatában kell biztosítanod a vállalkozásod likviditását.
pénzügyi és kontrollingszakember
Több mint 5 évig dolgozott logisztikusként, itt a teljes ellátási lánc felügyelete tartozott a feladatkörébe. 4+ éve dolgozik kkv-tanácsadóként: üzleti tervet, cashflow-rendszert, folyamatokat vizsgál és optimalizál, rejtett tartalékokat és hibákat, pénzelfolyásokat keres, árakat állapít meg és vizsgál felül. Ebben segíti kontrollingtapasztalata és mérlegképes könyvelői végzettsége. Ügyfelei között a nulláról induló, kezdő vállalkozástól a milliárdos árbevételű cégekig mindenki megfordult már. Vesszőparipája a hatékonyság és a digitalizáció.
#TótágasHelyzet A szervezetfejlesztő cégeknek az elmúlt hónapokban sokszorosan át kellett gondolniuk, hogy a megváltozott (és várhatóan hullámokban visszatérő) helyzetben kinek, mit és hogyan tudnak értékesíteni
#TótágasHelyzet A Pokapi személyre szabott mesekönyveket készít és szállít. Megrendelési felülete és ügyfélfolyamatai már az online térbe születtek, a házhoz szállítás is evidens a kezdetektől,
#TótágasHelyzet Néhány hete írtunk arról, hogyan lehet hosszú éveken át élni, sőt túlélni a távmunkás létben… A múltkori cikkben ezeket a tévhiteket csócsáltuk meg: –
Copyright © 2020 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva Adatkezelési tájékoztató | ÁSZF | | Jogi Nyilatkozat Impresszum | Jogi Nyilatkozat