Egy fenékkel két lovat megülni…

Olyan helyzetben vagyunk, amikor eddig lappangó problémák is nagy bajokat okozhatnak. Íme egy, amire nem is biztos, hogy gondoltál eddig.

Magyarországon körülbelül 29.000 olyan cég van, amit ilyen vagy olyan okból családi vállalkozásnak tekinthetünk. Ez több mint a magyar kkv-szektor fele. Ezek többségében az alapító is aktívan részt vesz a cég életében. A BudapestLab kutatásai alapján 11.000 körül van azoknak a cégeknek a száma, amelyek generációváltás közelében vannak (már lezajlott, vagy néhány éven belül esedékes). Azért nagyon égető éppen ezekben a napokban a téma, mert Magyarországon szinte teljesen hiányzik a 35 év alatti vezetői réteg, viszont az átlagnál magasabb a 60 évesnél idősebb vezetők száma. A mostani vírus pedig, mint tudjuk, a 65 év felettiekre különösen veszélyes, tehát nekik a kényszerű otthonlét jutott, és az őket sújtó kockázat a céget is fenyegeti.

Egy olyan cégkultúrában, ahol az erős alapítók-vezetők irányítanak mindent, ahol az ő fejükben lévő tudáson alapul a cég sikere… talán nem kell magyaráznunk, hogyan roppanhatnak bele még azok a cégek is a most kialakuló válságba, amelyek amúgy jól viselhetnék a következő időszakot. Ráadásul egy gazdasági krízis közepette még nagyobb a valószínűsége annak, hogy a tulajdonosok maguk menedzselik a cégeiket, ezzel is kímélve a cash-flow-t egy arányosan drágább, alkalmazottként jelen lévő ügyvezető helyett.

Cikkünkben arról fogunk beszámolni, hogy a (jelenlegi vagy már belépett, új) tulajdonosok milyen “beépített” bajokat húznak magukra pusztán azzal, hogy egyszerre tulajdonosok és menedzserek a cégükben.

A szólás úgy tartja, hogy egy fenékkel két lovat megülni, hát… nem lehet. De biztos láttál már valami hasonlót a cirkuszban. A trükk az, hogy ott bizony nem ülnek, hanem állnak rajtuk: egyik lábbal az egyiken, másikkal a másikon. Persze mondhatod, hogy a több lábon állás manapság elengedhetetlen. De maradjunk abban, hogy ez nem könnyű feladat, különleges képességek kellenek hozzá. Ugyanez a helyzet a vállalkozások esetében is, amikor főnökként egy személyben vagy tulajdonos és menedzser is. Van, aki képes rá, de legtöbbször inkább gondot jelent. Hogy miért? Mert a két funkció sokszor és sokban ellentétes gondolkodást kíván. Olyannyira, hogy látunk céget lassan csődbe menni, mert a tulajdonosok és menedzserek nem gondolták át, mit is jelent ez a kissé skizoid állapot. Mindjárt rátérünk.

Az átfedő tulajdonosi és menedzseri kör fő problémái a következők:

1, Ki hogy tud pénzt keresni?

2, Mi a tisztánlátás kulcsa?

3, Mi a sikeres vezetés titka?

Látunk több olyan céget (valójában számtalan olyan céget), ahol az alapító-tulajdonos sok évig ügyvezeti is a saját vállalkozását. És ezekben a cégekben rengeteg bukdácsolást, néha fatális hibákat találunk.

Nemrég egy tulajdonos arról számolt be nekünk, hogy szeretné részben átadni a céget – és ezzel némi százalékot is – egy új menedzsernek, de az új ember nemigen akar belemenni az alkuba

– Mi lehet a baj? – kérdeztük. –

Hááát… – mondta emberünk a fejét vakarva – csak annyi, hogy látja a számokat, és nem hiszi el, hogy ez a cég képes osztalékot fizetni. Pedig én is és a családom is szépen megélünk belőle lassan húsz éve.

A titok nyitja az utolsó mondatban rejlett: “én is és a családom is”. A családi autó, hűtő, utazások, de még a nyári vityilló is két évtizeden keresztül költségként jelentek meg a cégben. Ráadásul itt dolgozik papíron a sógor is, és a háttérben szürke eminenciásként ott a nagymama, akinek a nevére földet vettek a cégből. Így aztán nem csoda, hogy a likvid tőke valahogy elszivárgott… azaz profitként nem jelent meg, a cég pedig gyakran küzdött cash-flow-problémákkal. Most pedig, amikor a tulajdonos tulajdonosként nyúlna a céghez, egyszer csak nem tudja kimutatni, hogy a profit fényesen ragyogva ott volt minden évben. Ráadásul a sógor még mindig koloncként lóg a bérlistán (miközben nemigen hoz hasznot), a család pedig továbbra sem szeretné a családi nyaralót céges ingatlanként hasznosítani, ne adj ég eladni.

Azt kérded, miért nem fordulnak a bankhoz? Hiszen a hitelek épp arra valók, hogy az ilyen likviditási gondokon átsegítsenek. Nos, a banki válasz dettó ugyanaz, mint az új menedzserjelölté: hol itt a megtérülés lehetősége? Az adók “optimalizálása” miatt a papírokból az olvasható ki, hogy bizony alig döcög a cég, egyik évről a másikra annyi bevételt sem tud átvinni, ami után adófizetési kötelezettsége keletkezne, nemhogy még azon felül. Márpedig egy pénzintézet mi másból indulhat ki, mint a könyvelésben szereplő számokból. Nem ismeri sem a sógort, sem a nagyit, de még csak azt sem tudja, hogy milyen jó kis vakáció kerekedett tavaly a bevételekből. Csak azt látja, hogy pénz: az nuku.

Nincs pénzcsap, csak tervezhető bevételek

Tulajdonosként alapvetően kétféle bevételre számíthatsz egy cégből. Az egyik az osztalékjövedelem, azaz a profit azon része, amelyet a cég nem kíván befektetésként vagy tartalékként eltenni a következő évre. Hurrá, máris ott érezheted a zsebedben. A másik a cég értékesítéséből származó pénz, azaz a tulajdonrésszel vagy a teljes céggel való kereskedés (exit). A cég pedig akkor adható el jól, ha jól kimutatható piaci (növekedési) potenciál, stabil profit és/vagy értékes eszközök jellemzik.

Mindebbe elvileg a cégvezetés nem szól bele, ugyanakkor egy cégértékesítés a vezetők karrierjét is befolyásolja. Különösen így van ez, ha tulajdonosként kifejezetten az exit miatt építetted a vállalkozást, míg mások szakmai karriert, biztos főnöki széket, esetleg az unokáknak örökbe adható életművet láttak benne. Ebben az esetben ugyanis a vezetők felé támasztott elvárás sem azonos – az utóbbi (karriert látó) tulajdonos jó fizetést és magas osztalékfizető-képességet is vár a cégtől, míg az előbbi (aki az exitre gyúr) magas cégértéket, azaz a cégben benntartott eszközöket és alacsony fix költségeket akar látni.

Menedzserként az alapvető jövedelmed a bér, amit kiegészíthet többféle jutalék, célprémium és más hasonló eszközök. Attól függően, milyen kombinációban vannak az anyagi motivációk, különböző dolgokban lehetsz érdekelt: – hogy a cég bevételét növeld, – hogy a profitot maximalizáld, – hogy a cégértéket emeld, de a lényeg számodra az, hogy semmiképpen ne csökkenjen a vezetői fizud. Emiatt inkább rövid- és középtávon gondolkodsz. Ennek érdekében az eredményeket megszépítheted, a bevételeket feltupírozhatod, a könyvelést kozmetikázhatod – és most nem arra gondolok, hogy törvénytelen eszközökkel élsz, hanem arra, hogy bizonyos szögből engeded csak láttatni a dolgokat, és a többiről mélyen hallgatsz. Ezáltal pedig nem mutatkozik meg a valós teljesítmény, a cégérték sem lesz igazán kimutatható, ami a cég eladhatóságát akadályozza. Nem azért, mert ez a célod – ez csak a te érdekeid folyományaként jelentkezik. Mondjuk egy sokba kerülő új gép vagy új munkatárs alkalmazásával rekorderedményeket érsz el, azzal viszont nem törődsz (és nem számolsz), hogy ez a későbbiekre milyen kihatással lesz. Vagy fordítva: a cég fizeti az autódat vagy a lakbéredet, aminek persze, juhé, örülni kell, de ez nagyban torzítja a cég eredményességét, ezáltal pedig a tulajdonos szűkíti a saját menedzseri mozgásterét… és hosszabb távon sérti a saját tulajdonosi érdekeit. Szóval a kozmetikázást hagyd a kozmetikusodra, ne a könyvelődtől várd!

A tulajdonos alapvető érdeke rövidebb távon a tartalékképzés, mivel év közben növeli a rugalmasságot és a döntéshozói szabadságot, ha a cég bankszámláján mozgósítható, befektethető, likvid pénzek vannak. Ezzel segíti a menedzsment munkáját: ha nem fosztja ki a kasszát, hosszabb távon nagyobb eséllyel ér el sikereket.

Kezded érteni, miért nem tudod egyszerre mindkét lovat egy irányba hajtani?

Ad hoc intézkedések helyett kőbe vésett stratégia

Egymásnak sokszor ellentmondó, egymás ellen is ható céljaitok vannak. Ez egy olyan logikai játék, amit a tulajdonosoknak kell végigjátszani, majd versenyképes ajánlatot adni a menedzsernek. Amennyiben a menedzseri és a tulajdonosi kör átfedésben van, ezt is figyelembe kell venni, amikor a rendszert kialakítjátok.

Az a menedzser, akinek a napi megélhetése függ a cég bevételeitől, hajlamos lehet a rövid távú értékesítési fókuszt minden más fölé helyezni. Cash is king, mondja az amerikai. Ennek eredménye az, amit kissé tudománytalanul SOS-jelenségnek szoktunk hívni magunk között. A Shiny Object Syndrome, azaz a “Csillogó Tárgyak Tünetcsoportja” egy olyan jelenség, ami sok vállalkozót érint abban a helyzetben, amikor maguk irányítják a cégüket. A vállalkozói lét egyik jellegzetessége, hogy a sikerhez nagyfokú rugalmasság, az új lehetőségek gyors felismerése és megragadása szükséges. A lehetőségek jönnek, megcsillannak a látótered perifériáján, és aztán persze tovább is hussannak. Mi az eredmény? A korábban nem tervezett termékfejlesztéstől kezdve a projektek félbehagyásán át egészen az értelmetlen piacváltásig láttunk már mindent. Ez gyakran fókuszvesztést jelent, az egész vállalkozást romba döntheti. Az SOS sokféle veszélyt rejt magában, és főleg költségoldalon tetten érhető. Most azonban az ellenkezőjére szeretnénk felhívni a figyelmed: a menedzsment bevételoldalon is túlpörgetheti a céget úgy, hogy a rövid távú siker hosszú távon katasztrófához vezet. Mire is gondolunk? Arra, hogy az a menedzser, aki havonta szeretne pénzt látni a cégből bér, jutalékok, juttatások és prémiumok formájában, a legkisebb ellenállás irányában fog értékesíteni. Láttunk értelmetlenül nagy kampányokat, alulárazott termékeket (ennek alfajtájaként értelmetlenül nagy kuponos akciókat), sőt: olyan projekteket is, amik rövid távon hatalmas sikernek tűntek, de a cég kapacitását teljes mértékben lefoglalták, azaz a cég hosszú ideig egy-két ügyféltől függött, így pedig rettenetesen sérülékeny lett.

Tulajdonosként arra kell koncentrálnod, hogy a cégből származó bevételeid 1-3-5 éves távon tervezhető módon realizálódjanak. Ehhez kiszámítható cégre, megalapozott piaci pozícióra, értékes márkára van szükséged. Nem mehetsz bele kamikaze-akciókba, és nem engedheted meg, hogy egyetlen nagy projektért a csapat hátat fordítson a stabilitásnak, mint valami megkergült jégtáncos egy tripla leszúrt Rittberger során.

A tulajdonosi és menedzseri szerepek konfliktusának feloldása az üzleti terv, amelyben a kötelező tartalékminimumban, a következő évek tervezett beruházásaiban és az értékesítési célokban is megegyeznek a tulajdonosok. A cél a stabilitás, a profitabilitás – és az esetek jelentős részében a növekedés is. Az utóbbiról hozott döntések elvi alapjainak már a társasági szerződésben is szerepelniük kell, mivel a tulajdonrészek értékesíthetősége, az elővásárlási jog vagy az egyes tulajdonrészek egymástól való függőségei az alapoknál határozzák meg a vállalkozásból való bevételek és a majdani kiszállás körülményeit.

Az érdekütközés miatt ez persze nem könnyű. Azt szoktuk javasolni, hogy készítsétek elő az üzleti tervre vonatkozó javaslataitokat, vonuljatok el néhány napra (a napi feladatokat félretolva), ott pakoljátok el az összes vágó- és szúrófegyvert, vegyetek magatokhoz kellő mennyiségű rágcsálnivalót… és ne csak az üzleti tervben egyezzetek meg, hanem abban is, mik azok az indokok (mérőszámok, eredmények), amelyek alapján felülvizsgálhatjátok és esetleg megváltoztathatjátok a tervet. Enélkül túl nagy lehet a kísértés, hogy év végén, a családi kassza aktuális állapota alapján szavazzon valaki menedzserként a kisebb vagy tulajdonosként a nagyobb osztalékra.

A menedzserek számonkérhetőségének kulcsa is az üzleti tervben rejlik. Ugyanakkor az ő szempontjukból a képletet a vezetői motivációs rendszer határozza meg. Ha menedzserként csak rövid távon vagy érdekelt (például nagy munkaerőpiaci értékű emberként, aki a vállalkozásban csak alkalmazottként van jelen), nem fogod vállalni, hogy akár a saját fizetésedet csökkentő, stratégiai szintű döntéseket támogass. Ha viszont érdekeltté tesznek a hosszabb távú eredményekben, hajlamosabb leszel rá, hogy a fix költségek csökkentésével a befektethető eszközöket növeld, és a lassabb, esetleg kockázatosabb, de nagyobb mértékű megtérülés irányába építkezz.

A hosszú távú tervben valamilyen hozamelvárást is meghatározhatunk, azaz azt, hogy mennyi idő alatt érje el a bevételnövekedés a befektetés értékével csökkentve a profitot, pontosabban az elvárt mértékű profitot. Itt ugyanis nem a cash-flow pozitív állapota lesz a lényeges, hanem a növekedési görbe meredeksége. Ehhez pontosan meghatározott tulajdonosi elvárásokra, hosszú távú tervekre és tisztánlátásra egyaránt szükség van. A hosszú távú megtérülést a helyes stratégiai döntések, valamint a megfelelő mértékű befektetés és kockázatvállalás biztosíthatja. Ezért fontos a tervezés, illetve a megfelelő mérések meghatározása és az adatok értelmezése.

Tehát a tisztánlátáshoz kellő és a későbbi viták megelőzésére szolgáló legfontosabb dolgok:

1, Kristálytiszta, minden tulajdonos által elfogadott, hosszú távú célok (minimum 10 év)

2, Megfelelő társasági szerződés, amely a tulajdonosi célok alapján szabályozza a cégértékesítés, döntéshozás, vezetőválasztás és -visszahívás kérdéseit

3, Adatokon alapuló, pontos üzleti terv (3-5 év)

4, Megfelelő vezetői motivációs rendszer és számonkérhetőség 5. A menedzserek feladatainak, jogainak, felelősségeinek pontos (munkaköri) leírása

Vezetés vezető nélkül?

Tulajdonosként azt tekintheted sikeres cégnek, ami akkor is működik, ha te nem vagy jelen. Azaz olyan alapokat érdemes létrehozni, amelyek delegálhatóvá teszik a vezetést. Vagyis az a vállalkozás sikeres, amely a tulajdonos távollétében is halad a kijelölt úton, osztalékot fizet, vagy egy ígéretes exit elvárásainak megfelelően hízik. Ahhoz, hogy egy ilyen rendszert létrehozz, alapvetően tiszta gazdasági és személyes célokra, jó üzleti tervre és persze rátermett menedzsmentre van szükség.

Ha a menedzsment rátermett, akkor akár a tulajdonosokkal azonos személyekből is állhat, hiszen a bevezetőben jelzett három alapproblémát nyílt kommunikációval, megfelelő tervezéssel és jó belső szabályozással át tudja hidalni. Ha rátermett. Szembe kell nézned azonban azzal is, ha nem éppen te vagy a legjobb menedzser. Ha nagyszerű szakember vagy, de nem a napi ügyvezetői munka dobogtatja meg a szívedet. Vagy ha simán elfáradtál a sokévnyi menedzsmentmunkában. Vagy ha nagyobb érteket tudnál létrehozni máshol, más módon.

Ha mégis úgy érzed, te vagy a cégnél az egyedüli mindentudó, ráadásul a te gyereked, és ezért nem engedheted el a kezét, bizonyára van alapja az aggodalmadnak – csak épp nem úgy, ahogy gondolod. Ha két kézzel kapaszkodsz abba a gondolatba, hogy ha nem csinálod a munkád elég jól, valami össze fog omlani, abban is igazad lehet. A kérdés csak az, hogy tudod-e még, hol van az elég jó. Kapsz-e őszinte visszajelzést a környezetedtől arra, hogy amit csinálsz, az valóban olyan nagyszerű-e? Ha egyedüli döntéshozó vagy, és nem egy egymást támogató menedzsment-csapat része, akkor szinte biztos, hogy nem kapsz. Azután tudod-e, meddig vagy hatékony, és mi az a pont, ahol már a több idő nem vezet több eredményhez, csak több munkához? Ha menedzser vagy, akinek nehezen mérhető a hatékonysága, akkor szinte biztos, hogy nem tudod, vagy nem jól tudod. És ha meg is mondja neked valaki (ami nagyon ritka, mert senki nem meri kihívni maga ellen a főnök haragját), ha kapsz is jelzéseket, akkor is arra gondolsz, hogy ez a te bizniszed, és nálad jobban senki nem tudhatja, mi az igazság. Hát… leginkább ez ad okot aggodalomra. Ahhoz, hogy ezeket a szempontokat egyáltalán felvethesd, nélkülözhetővé, pontosabban lecserélhetővé kell válnod a saját céged számára. A tulajdonos nem lecserélhető (azaz csak önszántából vagy olyan vadnyugati eszközökkel, amiket jobb nem emlegetni). Ellenben a vezetőnek lecserélhetőnek kell lennie. Mi kell ehhez?

– pontos szerep

– és munkaköri leírás

– pontos feladatok és célok

– jó motivációs struktúra

– átlátható szervezet.

Összefoglalva tehát: ne lovald bele magad, hogy te vagy a szupermanus. Hidd el, hogy vannak dolgok, amiket mások is meg tudnak csinálni, talán még jobban is, mint te. És dolgozz inkább azon, hogy megtaláld a megfelelő embert, aki beszáll a buliba, vagy ha úgy tetszik, felül a nyeregbe. Hogy ne csak a saját egyensúlyozó-képességeden múljon, meg bírsz-e maradni a lovak hátán. Mert amíg egy fenék van azon a lóháton, addig az legfeljebb huppan, de két lábbal állni két, egymástól dinamikusan távolodó lovon…

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Hasonló tartalmak

KKV-likviditás tótágas helyzetben

#TótágasHelyzet Folytatjuk „Biznisz a krízisben” sorozatunkat. Ez alkalommal talán a legégetőbb problémát vesszük górcső alá. A mostani válság is hamar rávilágított, hogy nincs túlélés likviditás

TOVÁBB OLVASOM

Copyright © 2020 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva Adatkezelési tájékoztató | ÁSZF | | Jogi Nyilatkozat Impresszum | Jogi Nyilatkozat

Post Views: 2