Menedzser és tulajdonos közötti konfliktusok

Egymásnak sokszor ellentmondó, egymás ellen is ható céljaitok vannak. Ez egy olyan logikai játék, amit a tulajdonosoknak kell végigjátszani, majd versenyképes ajánlatot adni a menedzsernek. Amennyiben a menedzseri és a tulajdonosi kör átfedésben van, ezt is figyelembe kell venni, amikor a rendszert kialakítjátok.

Az a menedzser, akinek a napi megélhetése függ a cég bevételeitől, hajlamos lehet a rövid távú értékesítési fókuszt minden más fölé helyezni. Cash is king, mondja az amerikai. Ennek eredménye az, amit kissé tudománytalanul SOS-jelenségnek szoktunk hívni magunk között. A Shiny Object Syndrome, azaz a “Csillogó Tárgyak Tünetcsoportja” egy olyan jelenség, ami sok vállalkozót érint abban a helyzetben, amikor maguk irányítják a cégüket. A vállalkozói lét egyik jellegzetessége, hogy a sikerhez nagyfokú rugalmasság, az új lehetőségek gyors felismerése és megragadása szükséges. A lehetőségek jönnek, megcsillannak a látótered perifériáján, és aztán persze tovább is hussannak. Mi az eredmény? A korábban nem tervezett termékfejlesztéstől kezdve a projektek félbehagyásán át egészen az értelmetlen piacváltásig láttunk már mindent. Ez gyakran fókuszvesztést jelent, az egész vállalkozást romba döntheti. Az SOS sokféle veszélyt rejt magában, és főleg költségoldalon tetten érhető. Most azonban az ellenkezőjére szeretnénk felhívni a figyelmed: a menedzsment bevételoldalon is túlpörgetheti a céget úgy, hogy a rövid távú siker hosszú távon katasztrófához vezet. Mire is gondolunk? Arra, hogy az a menedzser, aki havonta szeretne pénzt látni a cégből bér, jutalékok, juttatások és prémiumok formájában, a legkisebb ellenállás irányában fog értékesíteni. Láttunk értelmetlenül nagy kampányokat, alulárazott termékeket (ennek alfajtájaként értelmetlenül nagy kuponos akciókat), sőt: olyan projekteket is, amik rövid távon hatalmas sikernek tűntek, de a cég kapacitását teljes mértékben lefoglalták, azaz a cég hosszú ideig egy-két ügyféltől függött, így pedig rettenetesen sérülékeny lett.

Tulajdonosként arra kell koncentrálnod, hogy a cégből származó bevételeid 1-3-5 éves távon tervezhető módon realizálódjanak. Ehhez kiszámítható cégre, megalapozott piaci pozícióra, értékes márkára van szükséged. Nem mehetsz bele kamikaze-akciókba, és nem engedheted meg, hogy egyetlen nagy projektért a csapat hátat fordítson a stabilitásnak, mint valami megkergült jégtáncos egy tripla leszúrt Rittberger során.

A tulajdonosi és menedzseri szerepek konfliktusának feloldása az üzleti terv, amelyben a kötelező tartalékminimumban, a következő évek tervezett beruházásaiban és az értékesítési célokban is megegyeznek a tulajdonosok. A cél a stabilitás, a profitabilitás – és az esetek jelentős részében a növekedés is. Az utóbbiról hozott döntések elvi alapjainak már a társasági szerződésben is szerepelniük kell, mivel a tulajdonrészek értékesíthetősége, az elővásárlási jog vagy az egyes tulajdonrészek egymástól való függőségei az alapoknál határozzák meg a vállalkozásból való bevételek és a majdani kiszállás körülményeit.

Az érdekütközés miatt ez persze nem könnyű. Azt szoktuk javasolni, hogy készítsétek elő az üzleti tervre vonatkozó javaslataitokat, vonuljatok el néhány napra (a napi feladatokat félretolva), ott pakoljátok el az összes vágó- és szúrófegyvert, vegyetek magatokhoz kellő mennyiségű rágcsálnivalót… és ne csak az üzleti tervben egyezzetek meg, hanem abban is, mik azok az indokok (mérőszámok, eredmények), amelyek alapján felülvizsgálhatjátok és esetleg megváltoztathatjátok a tervet. Enélkül túl nagy lehet a kísértés, hogy év végén, a családi kassza aktuális állapota alapján szavazzon valaki menedzserként a kisebb vagy tulajdonosként a nagyobb osztalékra.

A menedzserek számonkérhetőségének kulcsa is az üzleti tervben rejlik. Ugyanakkor az ő szempontjukból a képletet a vezetői motivációs rendszer határozza meg. Ha menedzserként csak rövid távon vagy érdekelt (például nagy munkaerőpiaci értékű emberként, aki a vállalkozásban csak alkalmazottként van jelen), nem fogod vállalni, hogy akár a saját fizetésedet csökkentő, stratégiai szintű döntéseket támogass. Ha viszont érdekeltté tesznek a hosszabb távú eredményekben, hajlamosabb leszel rá, hogy a fix költségek csökkentésével a befektethető eszközöket növeld, és a lassabb, esetleg kockázatosabb, de nagyobb mértékű megtérülés irányába építkezz.

A hosszú távú tervben valamilyen hozamelvárást is meghatározhatunk, azaz azt, hogy mennyi idő alatt érje el a bevételnövekedés a befektetés értékével csökkentve a profitot, pontosabban az elvárt mértékű profitot. Itt ugyanis nem a cash-flow pozitív állapota lesz a lényeges, hanem a növekedési görbe meredeksége. Ehhez pontosan meghatározott tulajdonosi elvárásokra, hosszú távú tervekre és tisztánlátásra egyaránt szükség van. A hosszú távú megtérülést a helyes stratégiai döntések, valamint a megfelelő mértékű befektetés és kockázatvállalás biztosíthatja. Ezért fontos a tervezés, illetve a megfelelő mérések meghatározása és az adatok értelmezése.

Tehát a tisztánlátáshoz kellő és a későbbi viták megelőzésére szolgáló legfontosabb dolgok:

1, Kristálytiszta, minden tulajdonos által elfogadott, hosszú távú célok (minimum 10 év)

2, Megfelelő társasági szerződés, amely a tulajdonosi célok alapján szabályozza a cégértékesítés, döntéshozás, vezetőválasztás és -visszahívás kérdéseit

3, Adatokon alapuló, pontos üzleti terv (3-5 év)

4, Megfelelő vezetői motivációs rendszer és számonkérhetőség 5. A menedzserek feladatainak, jogainak, felelősségeinek pontos (munkaköri) leírása