Stratégia, üzleti modell és más értelmetlen szavak…

Jön az uborkaszezon sok cégnél, és a vezetők hajlamosak hátradőlni, hogy ilyenkor nincs teendő. Pedig ez az a pillanat, amikor be lehet hajolni a gépházba szerelni. Sőt: be kell mászni oda. A saját céged stratégiája és üzleti modellje sok gondolkodnivalót adhat, amivel csak akkor tudsz foglalkozni, amikor éppen lassabb a napi ritmus. Mélyülj el.

A megfelelően kialakított üzleti modellel mérhetően sikeresebb lehet a vállalkozásod, mint az azonos szolgáltatást/terméket kínáló versenytársak. Azért van így, mert az üzleti modell valójában a vállalkozásod szerkezetét határozza meg. A stratégia pedig gyakorlatilag arra ad választ, hogy hogyan kell ezt a szerkezetet működtetni. Ha azonban a modell és a stratégia ennyire jelentős dolgok, kezdhetsz gyanakodni, hogy mégsem elég valamikor az induláskor kockás papírra vetni…

Guy Kawasaki elhíresült mondata szerint 

az üzleti modell arra ad választ, hogy kinél van a pénz és hogyan fog átkerülni a te zsebedbe. 

Ez a legfrappánsabb megfogalmazás, amit ismerünk. Ha részleteire szátszeded, gyakorlatilag benne van az alábbiak közül szinte minden: 

• hol van a számodra elérhető pénz (fizetőképes, elérhető piac), azaz KI AZ ÜGYFELED,
• MI az az érték, amiért ő erőfeszítést (pénzt, időt stb.) áldoz, azaz mire van igénye,
• HOGYAN tudod neki ezt az értéket átadni (azaz milyen termék/szolgáltatás fogja ezt hordozni), 
• és MIÉRT éri ez meg neked, azaz milyen úton (bevételi modell) fogja a pénzt neked átnyújtani a vevőd.

Arról azonban Kawasaki nem szól, hogy a vállalkozás elsősorban arra irányul, hogy nyereséget termelj, azaz az üzleti modellnek arra is választ kell adnia, hogy

olyan szerkezetben történjen meg az értékcsere, ahol a vállalkozásodhoz több pénz érkezik, mint amennyi költség keletkezik.

Az alábbi egyszerűsített ábrán ezt tudod követni:

(Az ábrát a St. Gallen egyetem Business Model Innovation c. tanulmánya alapján magyarítottuk, a részletesebb könyvet itt éred el.)

Az ábra kicsit részletesebb magyarázatát innen töltsd le: Az üzleti modell

Tényleg csak a kezdőknek kell üzleti modellel foglalkoznia?!

Elgondolkodtató, amikor üzleti modellezés workshopokon kizárólag kezdő vállalkozókkal találkozunk a résztvevők között. Mintha egy autószalonbaní kizárólag gyerekfoglalkozásokat tartanánk, kisautót rajzolva és matchboxokkal körbeberregve. Igen, amikor egy vállalkozás kicsi, akkor nagyon kell, hogy így ismerkedjen az üzleti modellek világával. De van a nagyobbaknak is játéktér – és vannak az üzleti modellek között bőven olyanok, amikhez megfelelő méret, tőkeerő és szándék is kell.

Eszembe jut a Google, ami 2003-ban indította az AdWords-öt, és a keresőmotor-paradigmát meghaladva 2008-ra már 21 milliárd USD reklámbevételt realizált. 

Vagy a Danish Oil and Natural Gas, ami 2012-ben majdnem csődbe ment, aztán nevet váltott Orsted-re, CEO-t cserélt, és a fókuszát a zöld energiákra irányította. Az eredmény: jelenleg a bevételük több mint harmada szélenergiából származik, a CAGR (összetett éves növekedési ütem) pedig 30%, ami – viszonyításképpen – a koppenhágai tőzsdén jelen lévő iparági cégeknél 0%, azaz nulla.

És akkor emlegethetném a Netflixet is, a műsorszóróból műsorgyártóvá avanzsált óriást, amely az árbevételeit megháromszorozta, a nyereségét pedig megharminckétszerezte a modellváltásnak köszönhetően. És ez egy pandémia előtti adat, tehát nem arról van szó, hogy mostanában mindenki netflixezik.

Valamit tudtak arról, hogyan kell az üzleti modellel dolgozni.

Hogyan építs vagy vizsgálj üzleti modellt?

Szeretném az üzleti modellről való gondolkodást elszakítani a magyar tanácsadói piacon tapasztalható “csináljunk egy Canvas-t, oszt jó lesz” kerettől. A Business Model Canvas a magyar üzleti tanácsadók belépő terméke lett az elmúlt években. Pedig már a Canvas megalkotói, Osterwalder, Pigneur és szerzőtársaik is vaskos könyveket írtak róla, hogy hogyan kellene használni. Segítek: nem úgy, hogy egy A3-as lapon kitöltünk 9 rubrikát, summa 40 kérdés alapján, 3-4 óra alatt. 

A Canvas nagyszerű eszköz, de olyan, mint a klasszikus viccben a láncfűrész az egyszeri szovjet munkás kezében. A Nagy Szovjet Favágószövetkezet japán láncfűrészeket szerez be, de csak nem javul a termelékenység, akárhogy dolgoznak az új eszközzel. Meghívják a tajgára a japánokat, hogy nézzék meg, mi a baj. Megérkezik egy pici japán úr, a nagydarab szovjet favágóbrigád nézi, hogy ez aztán hogy fog fát vágni… A japán mondja, hogy adjanak neki egy láncfűrészt. Beindítja a motort, mire a teljes favágóbrigád a füléhez kapja a kezét: “Jaaaaaj, ez ilyen hangos?!”

Úgy tűnik, a Canvas is ilyen lett. Lehet vele fát vágni lendületből, de ha tudod, hol és hogyan kapcsold be, az eredmény sokkal jobb lesz. Nézzünk egy lépcsőzetesebben építkező modellezést. A Canvas ugyanis valóban leírja az üzleti modellt. Ha megnézted a fenti ábrát, most az alapján érteni fogod ezt is:

(Az egyik félreértés például az szokott lenni, hogy a MIT mezőbe a termék vagy szolgáltatás kerül. Te már tudod, hogy a termék/szolgáltatás valójában az érték szállításának HOGYANja, azaz a tevékenységeket és költségeket határozza meg.)

Láthatod, a kitöltéshez kellene minimálisan

• egy tisztességes piackutatás (ami választ ad a magenta KI területre és a sötétlila MIT területet is megvilágítja),
• pontos vízió arról, milyen értéket szeretnél nyújtani – és arra valóban szüksége van-e a piacodnak (sötétlila MIT terület),
• pontos, pénzügyileg is tervezhető elképzelés arról, HOGYAN fogod ezt az értéket létrehozni (gyártás vagy szolgáltatás, be- és kimenő logisztika, támogató területek) és hogyan fogod a piacodhoz eljuttatni (világoskék HOGYAN terület),
• és persze arról is részletes tudás, hogy hányféleképpen érkezik majd hozzád a pénz – és abból hogyan lesz nyereség (sötétszürke MIÉRT terület).

Ha pedig mindezt megfejeljük azzal, hogy mindez nem a légüres térben, hanem egy létező piaci környezetben jön létre (tehát mondjuk melléteszünk egy PESTEL-elemzést vagy a porteri öt erő vizsgálatát), akkor elérkezünk ehhez:

Azt, hogy az érettebb vállalkozásokat is megszorongatja a környezet, igen jól megmutatta nekünk a pandémia. A lockdown idején az addig fizikai kapcsolatra épülő vállalkozások az online térbe kényszerültek, a vásárlói viselkedés gyökeresen megváltozott. És jól mutatja az is, hogy az ellátási láncok töredezettségével hogyan kerülnek például bajba azok a cégek, akiknél az értékláncban nem szerepelt a készlet.

A válság sok problémát hozott, amiről sok cikkünk is született. Ha van kedved, nyisd meg most, olvasd el később ezeket a cikkeinket:
– Hogyan lehet tervezni változékony gazdasági helyzetben?
– Gyorsan változó körülmények között is tudod stabilizálni a céged, sőt!
– Sokféle hibát követtek el a vezetők a válságban – tanulj belőlük!

Milyen tünetek mutathatnak arra, hogy ideje az üzleti modelledet újragondolni?

Bár a leghíresebb üzletimodell-váltások új technológia vagy termék bevezetésére épülnek, nem ez a leggyakoribb. Sokkal valószínűbb, hogy az alábbiak egyike vezet modellváltáshoz:

• Van működő marketinged, vannak érdeklődők, de kevés a vevő (ez lehet a sales-folyamat problémája is, de lehet, hogy a probléma modellszinten húzódik),
• A vállalkozásod kizárólag a te tudásodra, jelenlétedre épül – nélküled nem működik, te meg végre szeretnéd magad függetleníteni a vállalkozásodtól (ez egyértelműen modellszintű probléma).
• Növekszik az árbevételed, de a hasznod nem (vagy akár csökkenő hasznot látsz!),
• Nagyon sok a versenytársad, erősödik a verseny, már csak a marketingköltés mértéke számít,
• A vállalkozásod elérte a növekedés korlátait, nem tudod, merre van az átjáró a következő szintre.
• Nem tudsz árat emelni, pedig az adók, alapanyagárak stb. miatt muszáj lenne.

OK, de akkor mi a stratégia?

Nagyon sokszor olvassuk marketinges területen dolgozóktól, hogy ők stratégiát csinálnak. Te már tudod, hogy ez legfeljebb részstratégia, hiszen a KI (piac) felé kommunikálják a MIT (értékajánlat) – és nem nyúlnak sem a HOGYANhoz, sem pedig a profitabilitás kérdéseihez. Ha ez utóbbit mégis megteszik, akkor is legfeljebb az árazásba szoktak belenyúlni, ami az árbevételt módosítja, de nem befolyásolja a bevételi modellt, és nem feltétlenül tesz jót a profitabilitásnak.

Ide kapcsolódó cikkeink segítenek jobban megérteni a helyzetet. Mélyülj el a témában ezek segítségével:
– Árazás, te csodás
– Mi hozza a nyereséget? 
– Több bevétel a vállalkozásodban – a marketinges megoldásokon innen és túl

Képzeld el úgy, hogy az üzleti modell egy olyan műszaki rajz, ami a vállalkozásod gépezetének felépítését teszi lehetővé – nagy vonalakban. Azaz megmutatja, hogy mi van a motorháztető alatt, de nem ad választ a működés dinamikájának kérdéseire.

Az ebbe a gépbe való további anyagokról (üzemanyag, kenőanyagok, kopó alkatrészek), a bele teendő energia mértékéről, a szükséges sebességről nem ad képet. Ha az üzleti modell arra ad választ, hogy mik alkotják a vállalkozásodat, akkor

a stratégia – persze végletesen leegyszerűsítve – a vállalkozás működésének hogyanja.

Ha belegondolsz, igen egyszerű ez. Szakadjunk el az autós példától, inkább süssünk valamit. Az almatorta receptje sem áll meg az összetevőknél. Például tudhatom, hogy kell bele liszt és cukor (ez adja majd a tömege jelentős részét), azt is tudom, hogy kell bele tojás (ez fog a hő hatására megdermedve kötőanyagként funkcionálni)… de ha nem tudom, hogyan állítsam össze, mikor és mennyi időre tegyem a sütőbe, akkor semmi értelme az egésznek.

Így már az is érthető, hogy 

1. nagyszerű modellel rendelkező vállalkozások miért buknak rossz stratégiával, vagy éppen 
2. miért nem menti meg a kidolgozott stratégia a vállalkozást, ha rossz a modell.

Az almatortánál maradva: az első odaégeti a tökéletes alapanyagokból összeállított süteményt, a második meg tökéletes gondossággal készít tortát éretlen almából és rossz minőségű lisztből. Az eredmény egyik esetben sem lehet jó.

Most már mindent tudsz. De ha mégsem, nyomd meg a magenta gombot… és kérdezz tőlünk!