Hogyan növeld a céged stabilitását és növekedési ütemét VUCA-helyzetben?

Volatile (változékony), Uncertain (bizonytalan), Complex (bonyolult), Ambiguous (többértelmű), azaz VUCA. Hogyan navigálj ilyen körülmények között? A kulcsszó a tervezés.

Hűvös Ágnes  írása

blank
2022-01-07
A 2020 tavaszán kibontakozott krízis hatására számos cég sutba dobta az üzleti tervét. Sok helyen nem is kezdtek neki újnak, mondván: túl nagy a bizonytalanság. Hol azért, mert felgyorsult az üzletmenet, hol azért, mert teljesen leállt. Az ideiglenesen hozott intézkedések egy része azonban továbbra is velünk marad… és velünk maradnak a járvány hatásai. Kik nyerhetnek ebben a helyzetben? Akik a jövőnek élnek.

Mit jelent a jövőnek élni egy vállalkozás esetében? A váratlan helyzetekkel teli jelenben még nagyobb jelentőséget nyer, hogy

  • kik képesek stabilan tartani a vállalkozásukat kedvezőtlen környezetben is, és
  • kik képesek trendeket formálni a trendek követése helyett.

Aki inkább az ad hoc reakciókat választja, az 

arra ítéli a vállalkozását, hogy egy szokatlan helyzetben is a régi reflexek mentén működjön. 

Ennek első ellenszere az, ha szembenézünk a valósággal – és ha szükséges, megváltoztatjuk a régi beidegződéseket.

A cél nem csak a tisztánlátás. Sokkal fontosabb, hogy a tiszta információ, a valóság ahhoz segít, hogy a vállalkozásunkat megtervezzük, átalakítsuk, és (újra) növekedési pályára állítsuk. Ehhez a vállalkozás stratégiáját kell pontosan megfogalmazni és végrehajtani. 

A Sequoia az egyik legnagyobb amerikai tőkebefektető társaság. 2020 március 5-én, amikor még a legtöbb magyar ügyvezető meg se ijedt igazán, a Sequoia közzétette azt a levelet, amit befektetett cégeinek küldött. Levelében felhívta a figyelmet arra, hogy globális jelenlétének köszönhetően tisztán látja az alábbi problémákat:

  • a forgalom általános visszaesése,
  • az ellátási láncok megszakadása,
  • a menedzsment hétköznapi technikáinak átalakulása.

De ami ennél is fontosabb, felhívta a figyelmet cégei körében, hogy tervezzék újra a következő éveket. Elsősorban a működési tartalékot, a várható forrásmixet, a marketing és a sales előrejelzéseit, a munkaerő létszámát és összetételét, valamint a tőkeigényt számoltatta újra a befektetett vállalkozásokkal. Azaz szinte mindent.

Majd Darwint idézték: 

nem a legerősebb vagy a legintelligensebb él túl, hanem az, amelyik a leggyorsabban tud alkalmazkodni.

De ehhez, hívja fel a figyelmet a Sequoia, először a realitást kell alaposan felmérni.

2020-as Biznisz a krízisben cikksorozatunkban olyan témákat dolgoztunk fel, amiket a következő években is haszonnal olvasgathatsz. Az árverseny, likviditási problémák, a tartalékképzés vagy éppen a költségcsökkentés továbbra is fontosak. Kattints, válogass, olvass!

A jelenlegi helyzetben a realitás maga a bizonytalanság.

Hogyan és miért tervezzünk a bizonytalanra?

Az üzleti tervvel rendelkező vállalkozások akár 30%-kal gyorsabban növekszenek, mint azok, amelyeknek nem volt üzleti terve. Még izgalmasabb adat azonban, hogy azok a vállalkozók, akiknek a cége üzleti terv alapján működik, 271 %-kal hajlamosabbak időben és nagyobb veszteség nélkül felszámolni a vállalkozásukat, mint azok, akik „érzésből vállalkoznak”… és kénytelenek kizárólag az év végi eredmény alapján dönteni, adott esetben nagy veszteségeket zsebből finanszírozva*.

Azt is tudjuk, hogy forrás bevonásához (legyen az hitel, intézményes kockázati tőke vagy magánbefektetés) szintén 

szükséges, hogy írott adatokkal, üzleti tervvel, versenytárs- és piacelemzéssel rendelkezzen a vállalkozás. 

Ez nem véletlen, hiszen a pénzt nem az álmok, hanem a tervek megvalósítására kapja a cég.

Válság idején még élesebben merül fel a tervek iránti igény. Amikor minden a feje tetején áll, amikor mindennel egyszerre kell foglalkozni, akkor sok döntést kell hoznia a KKV-vezetőnek. Döntenie kell, mire szánjon pénzt és időt, mit mentsen meg, mit változtasson, mit állítson le. Mi alapján dönt? Ha vannak a vállalkozásnak tervei és mért adatai, még akkor is nehéz a döntés. De ha ezek csak fejben léteznek, akkor még nehezebb megítélni, milyen hatása lesz az intézkedéseknek.

Éppen ezért – a Karson tanácsadói szerint – ha eddig nem volt üzleti terve egy adott vállalkozásnak, akkor épp itt az ideje ezzel foglalkozni. És bár a klasszikus tervezési időszak az ősz, aki elmulasztotta volna a tervezést akkor, az most, a tavalyi év eredményeinek fényében könnyebben tud majd akár hosszú távú célokat és teendőket megfogalmazni. Elsősorban azért, mert az év elején kell döntést hozni az eredmény felhasználásáról (azaz a tartalékok, beruházások, befektetések és az osztalék kérdéseiről).

Mire való egy jól felépített üzleti terv?

Túl az evidencián, hogy egy hitelhez, pályázathoz vagy befektetéshez üzleti tervre van szükség, ne feledkezzünk meg arról, hogy az üzleti terv munkaeszköz. Ez az az „illesztőrács”, amihez a későbbi teljesítményt mérni tudjuk, majd ez alapján értelmezzük is. Az üzleti terv nem statikus, de bizonyos megalapozottságot és szilárdságot el kell érnie ahhoz, hogy használható legyen.

Egyre több helyen olvashatjuk (még tanácsadóktól is), hogy nem kell tervezni, hogy csak ultrarövid távra kell tervezni, hogy a beruházásokat biztosan el kell halasztani. Az adatok ellenben azt mondják, hogy a 2008-as válságban azok éltek túl és nőttek meg, akiknek

  1. volt működési tartaléka,
  2. volt innovációs/beruházási céltartaléka,
  3. volt lehetősége az irányváltásokra,
  4. időben felmérte és felismerte a lehetőségeket.

Ebből a 3. külső tényező. A többi jobbára belső, ráadásul vezetői hatáskörbe tartozik. És a mostani válságban se lesz másképp. Ezeket a peremfeltételeket pedig csak gondos és alapos tervezéssel lehet megteremteni – véletlenül és felkészületlenül csak nagyon keveseknek jött össze.

Nyisd meg most, olvasd el később ezt a cikkünket is:
Tartalék: bokszkesztyű, hogy ütőképes maradjon a céged

Egy régi mondás szerint

csak az a hajó érhet célba, amelyik tudja, melyik kikötő felé tart.

A gazdasági válság, ma már biztosak lehetünk ebben, mindenképpen elhúzódó lesz. Az élet nem tud visszatérni a válság előtti időszakhoz mindaddig, amíg a járvány újabb kitöréseitől tartani kell. A közben megszakadt ellátási láncok, a félvezetőgyártás drasztikus helyzete, a geopolitikai feszültségek és persze a közben tovább romló klímahelyzet tovább nehezíti a gazdaság stabilizálódását. A visszaesés mértéke nagyban függ a válságra adott kormányzati és nem-kormányzati válaszoktól.

A visszaesés három, egymást erősítő folyamat eredménye:

  1. a lezárások miatt csökken a kereslet és a kínálat a gazdaságban,
  2. a munkahelyek elvesztése miatt csökken az elkölthető jövedelem nagysága, és
  3. hosszabb távon a felbomló gazdasági kapcsolatok újjáépítésének is komoly költségei vannak.

Az OECD számításai szerint minden hónapnyi leállás nagyjából 2 százalékponttal csökkenti az éves növekedést. A következő egy évben arra is fel kell készülni, hogy a normalizálás egy „húzd meg, ereszd meg” folyamat lesz, amikor szabadabb és korlátozottabb időszakok váltakoznak.

Ebben az időszakban a stratégiai tervezés rendkívül bizonytalan lesz.

Ez azonban nem azt jelenti, hogy ne lenne érdemes tervet készíteni – sőt! Maradjunk a hajós mondásoknál, és idézzük W. A. Wardot:

„A pesszimista panaszkodik a szélre; az optimista arra számít, hogy megváltozik az iránya; a realista beállítja a vitorlákat.”

Beállítani valamit csak ismert, de legalábbis jól megsejtett körülményekre lehet. Erre pedig csak akkor van esély, ha pontosan értjük, mire is kell készülni. A kulcsszavak: helyzetelemzés, üzleti stratégia. De hogyan?

A következő évek tervezésében az alábbi alapelveket érdemes követni:

  1. Határozd meg, hogy a járványhelyzet (vagy további, hasonló helyzetek) milyen mértékben hat a vállalkozásodra.
  2. A hatás elemzésével határozz meg különböző forgatókönyveket, ebből válassz ki három-négy lehetőséget.
  3. Tervezd és kezdd meg azokat az intézkedéseket, amelyek a növekedéshez kellenek.

A cikket folytatjuk majd, méghozzá azzal, hogy elmondjuk, mik a járványhelyzet hatásai az egyes vállalkozásokra, iparágakra, milyen tervezési módszertanokat használhatsz továbbra is, és arra is kitérünk, hogyan alkalmazd a “kétszer mérj, egyszer vágj” elvét. De ha írsz nekünk vagy felhívsz minket, már a következő cikk előtt is válaszolunk a kérdéseidre.

Jegyzet:

* Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning–performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. doi: 10.1016/j.jbusvent.2008.10.007

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email
blank

Hűvös Ágnes

Senior partner, Karson Consulting
Észlelt tünetek alapján azonosítja a vállalkozás stratégiai szintű problémáit, és ennek kezelésére megfelelő csapatot állít össze, valamint stratégiai változási folyamatban a vezetőket és tulajdonosokat támogatja. Ügyfelei főleg a vállalkozás megtorpant növekedése, a tulajdonosok közötti tisztázatlan folyamatok vagy a vállalkozás hektikus működése miatt keresik meg.

Hasonló tartalmak