Árazás, te csodás – hogyan, mit, miért dolgozz az áraidon?

Az áraid mindenre visszahatnak a cégedben. Vesd bele magad az árazás nevű kirakósjátékba!

Hűvös Ágnes írása

2021-03-19
Az egyik legfontosabb pillanatod a vevővel az, amikor ő megpillantja az árcédulá(i)dat. Ha túl keveset kérsz (kicsi vagy, kezdő vagy, akciózol stb.), pénzt hagysz az asztalon. Ha túl sokat, akkor lehet, hogy már azelőtt elveszted a vevőt, mielőtt még megszerezted volna. Ha a versenytársakat veszed figyelembe, lehet, hogy csak az ő tévedéseiket visszhangzod, az ő piacaikon tülekszel te is, pedig akkora lehet még a világ…
Olyan ez, mint egy viszonylag zsúfolt táncparkettre érkezni, ahol mindenki kiabál, hadonászik és próbálja megszerezni a legjobb partnert. Persze, elkezdhetsz te is kiabálni és hadonászni, de tehetsz mást is. Mi lenne, ha te másképp csinálnád, mint ők?

A legnagyobb tévedések egyike, hogy az ár meghatározása (csak) marketingfeladat.

A marketing akkor tudja az árakat pontosítani, ha már

  • ismered a piacot,
  • a költségeket beállítottad, 
  • az értékláncot (a „vevőkiszolgáló gépezetet”) kiépítetted, és 
  • a stratégiai célokat meghatároztad, beleértve a profitelvárást is

Azaz mire odaérsz, már van egy vázlatos árcédula, amin a marketingtanácsadód még módosíthat.

Az a keserű tapasztalatunk, hogy sok marketinges (cég) ezek nélkül is beleszól az árakba. Lentebb látni fogod, hogy hányféle szempontból kell megközelíteni a kérdést. A fő feladat azt kialakítani, hogy hogyan

legyen az ár a teljes stratégia része,

amelynek a marketing csak egy aránylag sokadik fejezete. 

Ha új termékkel indulsz, gyakran olyan piacra érkezel, ahol még a középárat sem lehet eldönteni. Néha még azt se nagyon, van-e piac. Ráadásul a piac folyamatosan változik, fejlődik, zsezseg. De ha meglévő piacra értékesítesz, és vannak jól azonosítható árak, akkor sem árt értened néhány alapelvhez. Főleg annak érdekében, hogy évente egyszer képes legyél átgondolni és megtervezni az áraidat, stratégiai alapokon.

Az árazás alapjai

Számolj!

Némi bosszankodással szoktuk nézni, amikor valaki publikálja az ár megállapításának tuti képletét (általában 2-3 változó figyelembe vételével és kétszeres szorzókkal). Pro tipp: ha a képlet kevesebb mint 5-8 elemű, akkor el se gondolkodj rajta, mert tuti hiányos.

Ahogy fentebb említettük, az ár meghatározásánál először a költségeiddel kell szembenézned. Az elvárt összes bevételt kell tudnod meghatározni, méghozzá úgy, hogy meghatározod 

  • az összes közvetett költségedet
  • az összes közvetlen költségedet
  • a működési tartalék hiányát (ha van), mert ezt ki kell termelned, de utána nem szeretnéd felhasználni,
  • a beruházási és innovációs céltartalékot, mert ezt is ki kell termelned, de utána csak célzottan fogod felhasználni,
  • az elvárt tulajdonosi jövedelmet, azaz a tervezett osztalékot (mivel ennek is ki kell majd áramolnia a vállalkozásból).

A tartalékképzésről olvass tovább itt: Tartalék: bokszkesztyű, hogy ütőképes maradjon a céged

Ennek az öt dolognak az összege az, amit egy adott évben be kell hoznod a vállalkozásba. A bevételeid árbevétel formájában jelentkeznek, azaz ezt a pénztömeget kell arányosan elosztanod majd az összes értékesített termék között.

A képlet akkor lesz teljes, ha a fenti pénztömeget elkezded termékekre lebontani. Azaz miután a fenti számok megvannak, termékenként elemzed a tervezett értékesítési volumen és a lentebb felsorolt szempontok szerint, hogy hogyan is tud összejönni a teljes árbevétel. Nem lesz egyszerű, tűrd fel az ingujjadat.

Modellezz!

Háromféle árazási logikát mutatunk, ezek a legalapabb alapok.

  1. Az értékalapú megközelítés a terméked által teremtett feltételezett, felhasználónál keletkező értékre épít, ennek alesete, hogy azt vizsgálja, mennyit takarít meg az ügyfél, ha téged választ és nem más megoldást. Ilyet találsz például a marketing/reklámszolgáltatások piacain vagy az optimalizálást kínáló megoldásoknál. Például 50%-kal növelik a konverziódat, 10%-ot kérnek belőle. De az is lehet, hogy hatékonyságot növelnek vagy időt takarítanak meg neked, és ennek a ROI-ját igyekeznek a bevételi modellel megcsapolni.
  2. Költségalapú árazás esetén valószínűleg arra jöttél rá, hogyan tudod a gyártás/szolgáltatás költségét a lehető legalacsonyabbra nyomni, és az árrést osztod meg a piacoddal. Ez akkor működik, ha a vásárló tisztában van vele, máshol mennyiért kapja meg ugyanezt, te pedig nagyon reméled, hogy a versenytárs nem olyan ügyes az értéklánc optimalizálásában, mint te.
  3. Na ja, a versenytársak. Versenyalapú árazásnál az árak adottak, te pedig ezekhez alkalmazkodsz. Nagy fejtörés nincs, max az, hogy kinek a piacaiba akarsz a leginkább beleharapdálni

Pozicionálj!

Maga az ár, ahogy a fentiekből láttad, kijelöli, hogy magadat melyik piaci szegmensbe helyezed – alacsony, közepes vagy éppen prémium kategóriában mozogsz. Ha van a kezemben egy átlagos csésze kávé, amit még nem kóstoltál meg, az árazás lesz a pavlovi csengőm. 100 forint, kéred? Frászt, biztosan az automatából facsartam. 600 forint, jöhet? Mmmm. A tudatos pozicionálás, ha jól csinálod, versenyelőny lehet.

Na, de most jön a piacra lépés, mint időbeli módosító tényező. Bemehetsz a piaci ár alá (jó hangosan kommunikálva, hogy ez egy újdonság, ezért induláskor nagy kedvezményeket adsz). Ezzel növelheted a bázist, majd érvelve azzal, milyen sokan is használják a te cuccod, árat emelhetsz. Tarthatod a piaci árat, és megkülönböztetheted magad más tulajdonságokkal (erre persze minden esetben szükség lesz), vagy mehetsz rögtön prémiumba, azt állítva, hogy te leszel az új sztenderd, mert annyira jó vagy. Bármelyiket választod, először elemezd a piacot, majd támogasd meg az árat tökéletes PR-ral és marketinggel.

A lényeg, hogy

a piacod érzékeli az árat, és mögöttes jelentést tulajdonít neki.

 

 

Modellezz! (Már megint?!)

Mivel általában nem egyetlen terméket vagy szolgáltatást kínálsz, nem lehet az árat sem így meghatározni. Pontosabban lehet, de nem érdemes. Az árat mindig azzal a feltételezéssel állítjuk be, hogy

a vevőd többféle terméket/szolgáltatást fog venni, és ezek összefüggnek.

Azaz az árakat a teljes portfolió összhangba hozásával kell megállapítani. Mindenki ismeri ezt a jelenséget, hiszen ezért vannak például belépő termékeink: kis értékű, nagy tömegnek vonzó cuccok, amelyeket a marketing (meglehetősen rossz üzenettel) csalinak is szokott nevezni. A belépő termék akár ingyen vagy most csak 999 forintért is lehet, mindenesetre az esetek többségében veszteséges. Mégis alkalmazzák sokan, hiszen ezzel bevitték az ügyfelet egy vásárlási folyamatba, és legalábbis a remarketingre alkalmassá tették.

Emlékezzünk meg arról a marketinges féligazságról is, mely szerint a belépő terméknek elég a hirdetési költséget visszatermelnie bevételben, mert akkor nullán van. Nem, nem. Ekkor még vastagon veszteséges. Ne higgy el mindent, inkább gondolkodj.

Itt pénzügyes kollégáink közbeszúrták, hogy fontos lenne arról is írni, mihez kezdj a portfóliódban a veszteséges termékekkel. Nem mondjuk meg… most, mert végtelen blogposzt kerekedne. Egy másik cikkben jövünk majd a témával. Elöljáróban legyen elég annyi, hogy kidobni vagy munkára fogni kell (azaz ha pénzt nem hoz, hozzon mást). De ismerjük a csomagok, árukapcsolás vagy akár a Gillette-modell logikáját is: vannak dolgok, amiket az emberek hajlamosak egyszerre, de legalábbis egymással összefüggésben vásárolni, és ha a sorrend jó, akkor az első vásárlás húzza magával az összes többit. Ezt a témát máshol folytatjuk majd.

Általában nem lehet minden termékeden azonos árrést (és hasznot) alkalmazni. Azt viszont érdemes meghatározni (ismételjük magunkat), hogy a teljes forgalomra mennyi legyen az átlagos haszon. Aztán lehet tologatni a számokat és figyelni a jól beképletezett excelben, ahogy alakul a végeredmény. 

Hogy ez befolyásolja majd a marketingedet, meg az értékesítést? Naná! 

Számolj! (Igen, már megint…)

A teljes megszólítható piac értéke (TAM, azaz Total Addressable Market) az összes lehetséges ügyfél és az ár szorzata. Nagyobb TAM, nagyobb boldogság. Ha a piac nagyon kicsi, akkor arra kell gyúrnod, hogy a vevőnként elérhető bevétel a lehető legnagyobb legyen. Ha rengeteg vevőd van, alacsonyabb árral is lehetsz boldog (bár ennek a boldogságnak vannak előfeltételei).

Hogyan hat ez a sales folyamataira? Hát nagyon-nagyon-nagyon. A magasabb ár jó eséllyel lassabb és bizonytalanabb sales-t eredményez, ezen dolgoznod kell. No meg nem árt figyelembe venned, amikor a várható eredményedet számolgatod egy pohár bor mellett. 

Például egy szolgáltatásnál nagyon nem mindegy, hogy az arra a hónapra tervezett 100 milla két-három (bizonytalan, lassú) szerződéskötésen múlik, vagy 1000-1500 gyors meneten, ahol ha egy ügyfél kiesik, akkor sincs tragédia. Figyeled, még mindig az árról beszélünk, de már könyékig járunk az üzleti tervedben…

Ha tehát nagy ügyfelekkel dolgozol, akkor field sales és tapasztalt csapat kell ahhoz, hogy biztosítsd a fenntarthatóságot. Az meg sokba kerül. Itt az ideje, hogy az ő díjazásukon is elkezdj gondolkodni. De ha kis ügyfelekkel, akár B2C-ben tevékenykedsz, egészen más kulcselemei lesznek az értékesítési tölcsérednek. A szempontrendszer azonban ugyanaz, mert itt jön képbe költségoldalon:

  • az ügyfél megszerzésének költsége (CAC, azaz Customer Acquisition Cost), 
  • az ügyfél megtartásának költsége, 

a pozitív oldalon pedig az a kérdéssor, hogy 

  • az ügyfeled milyen gyakran
  • egyenként mekkora kosárértékért 
  • és mennyi ideig fog ismétlődő módon tőled vásárolni. 

Ha ezekre tudsz válaszolni, akkor ki tudod számolni, mekkora lesz egy ügyfél várható teljes értéke a veled töltött évei alatt az elérhető piacodon.

Ahogy látod, az árat az is befolyásolja, hogy mennyi ideig vagy (szerződéses) viszonyban az ügyféllel. A rövid viszonynak nagyobb egységárat kell eredményeznie, hiszen itt az ügyfélakvizíciós költséget gyorsabban kell visszahoznunk. Sok olyan SaaS-cég van, akik havi csomagot árulnak, ezzel arra késztetve az ügyfeleket, hogy kisebb kockázatot éljenek meg, próbálgassák rövid ideig a terméket. De az is megfigyelhető, hogy amikor a korai próbálgatók segítségével megvan a product-market fit, egyszercsak éves szerződésre váltanak. 

Ennek három oka van.

  1. Az éves kapcsolatoknál a bevétel sokkal jobban tervezhető.
  2. Ha ebben valamilyen előre fizetéses konstrukció is van (kell, hogy legyen), akkor azt a cég stabilitásának növelésére vagy növekedési beruházásokra lehet fordítani.
  3. Az éves szerződés csökkenti a lemorzsolódási arányt (churn), hiszen az ügyfél csak egyszer hoz megújítási döntést, nem tizenkétszer.

Hát, ez a hármas szett elég jó érvrendszernek hangzik, hogy elgondolkodj rajta… Pénz a kasszában, tervezhetőség és megmaradó, sőt: sokasodó ügyfelek, ez minden induló vállalkozás álma.

Ha a stabilitás növelése érdekel, kezdd ezzel a cikkünkkel: Tartalék: bokszkesztyű, hogy ütőképes maradjon a céged

Vagy a te álmod nem ez? Akkor itt az ideje megtorpanni és gondolkodni. Miért is? Mert minden vállalkozás értékét a leendő profit diszkontált értéke adja. Azaz az, hogy mennyire leszel nyereséges majd egyszer. Ha alacsony árakat tervezel, az

  • megnöveli a sales sebességét,
  • nagy keresletet generál és
  • a sales teamet boldoggá teszi.

De ha ebből nem lesz nagy margin, ami egy értelmesen gyors megtérülést eredményez, akkor a profitod elolvad az ügyfelek lemorzsolódása során, te pedig nagy bajban vagy.

A (túl) alacsony ár érzékennyé tesz a versenytársakkal szemben.

Ha többet is olvasnál arról, hogy miért nem jó ötlet az árverseny, kattints ide: Árverseny? Ne csináld!

 

 

Mantrázd:

  • megtérülési idő = [ügyfélakvizíciós költség] / [bruttó nyereség]
  • bruttó nyereség = [bevétel] / [ügyfél] – [a szolgáltatás/termék költsége]

Ez itt egy nagyon egyszerű matek. Ha lejjebb viszed az árat, kisebb lesz a bruttó nyereség, és ha a költséged állandó, akkor hosszabb lesz a megtérülési idő. Azaz az árverseny azoknak jó, akik egyszerre

  1. nagyon olcsón tudnak gyártani a piachoz képest,
  2. van annyi tőkéjük, hogy megvárják, amíg a versenytárs a lassú megtérülés miatt beleáll a földbe.

Meg kell tanulni ezt a logikát, árazáskor meg aztán használni is kell, nagyon.

Még egy dolgot kell megértened, mielőtt szaladsz számolni. Egy péknél a kiflire számolt nyereség nagyon kicsi. A péknek az 1 db kifli nyereségét egyetlen ügyfélen kell behoznia, azon, aki megeszi (mármint nem a péket, meg nem is a nyereséget, de úgyis érted 🙂). Ez persze csak részben igaz, mert van neki termékportfóliója, de ha most ezt is elmesélem, kardodba dőlsz. Szóval neki 1 ügyfél / 1 kifli. 

Ha neked automatizált szolgáltatásod (pl. SaaS) vagy digitális tudásterméked van, akkor viszont

minden eladással nőni fog a nyereséged,

hiszen az eredeti fejlesztési és előállítási költséget kifizetteted az első x ügyféllel, a többiek pedig már csak a fenntartás, szállítás és további fejlesztés költségét állják. Meg persze a marketinget és sok más költséget, de ezek nagyon szépen oszlanak el a nagy számú vásárló között.

Ez azt jelenti, hogy amikor nyereséget tervezel, akkor ezt strukturáltan kell tenned. Ha okosan csinálod, még csökkenő ár mellett is lehet növekvő nyereséged, de ezt gyorsan felejtsd is el. Inkább koncentrálj arra, hogy növekvő ár mellett többszörösen növekvő nyereséget érj el.

Ahogy a termékfejlesztés, úgy 

az árak fejlesztése is folyamatos, soha véget nem érő munka.

Az ár és a pozicionálás gyorsan változhat, egymással szoros összefüggésben. És ez itt még csak egyféle logika. Van másik, iparágtól függő, finomabb, differenciáltabb. De mind ebből indul és ide tér vissza.

Ha megnézed, feljebb hányféle tényezőt soroltunk fel neked, akkor az egyetlen helyes döntés: mérj pontosan, tudj meg minden lényegeset a piacodról, és értékelj rendszeresen. Azaz dolgozz. Hajrá! Segíthetünk?

Karson-Consulting-logo-fehér

Vágatlan verzió

Üzletfejlesztésről beszélünk - amennyit csak bírunk. Egy blogbejegyzés azonban nem lehet túl hosszú.
➜ Regisztrálj az oldalunkra, és tudj meg mindent, ami a blogból kimaradt: olvasd te is a szerzői változatot!
➜ Iratkozz fel a Vágatlan hírlevélre is!

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Hűvös Ágnes

Senior partner, Karson Consulting

Észlelt tünetek alapján azonosítja a vállalkozás stratégiai szintű problémáit, és ennek kezelésére megfelelő csapatot állít össze, valamint stratégiai változási folyamatban a vezetőket és tulajdonosokat támogatja. Ügyfelei főleg a vállalkozás megtorpant növekedése, a tulajdonosok közötti tisztázatlan folyamatok vagy a vállalkozás hektikus működése miatt keresik meg.

Hasonló tartalmak

Árverseny? Ne csináld!

Biznisz a krízisben. Ez lehetne annak a sorozatnak a címe, amit most indítunk – kicsit olyan, mint Luis de Funès filmje, a Horgász a pácban, csak ez nem vicces. Nagyon sok vállalkozás kezd kapkodásba – és ezzel átgondolatlan intézkedések sorát hozza meg. Ezek rövid (esetleg szuperrövid) távon valóban hozhatnak eredményeket. Vállalkozást azonban nem rövid, és főleg nem szuperrövid távra alapítasz. Ezért érdemes a bizonytalanság és a túlélési lehetőségek keresése közepette is végiggondolni, hogy hosszabb távon jó-e az, amire éppen készülsz. Himer Csilla sorozata a már most is látható cégvezetői bakikról, hibákról és kapitális baklövésekről.

TOVÁBB OLVASOM