Hűvös Ágnes írása
Tagadhatatlan, hogy vannak olyan momentumok az életben, amiket nem akarsz kihagyni. Amik fontosabbak minden szakmai karriernél, vagy az adott pillanatban halaszthatatlannak tűnnek. Ilyenek lehetnek, ha megismerkedsz életed szerelmével, vagy ha megszületik a trónörökös, és akár apaként, akár nagyapaként nem mondanál le arról, hogy jelen legyél, amikor megteszi az első önálló lépéseit vagy kimondja az első szót, ami akár a te neved is lehet. És persze az anyákról se feledkezzünk meg ugyanebben a helyzetben – náluk evidens, hogy az élet átszerveződik. Az ilyen fontos családi eseményeken kívül is rengeteg minden felülírhatja eredeti életpálya-terveidet. Például megvilágosulsz, és beállsz egy szektába. De nem mehetünk el szó nélkül amellett sem, hogy az életnek nemcsak ilyen derűs pillanatai vannak. Lehet, hogy egy közeli családtag megbetegszik és folyamatos ápolásra szorul; vagy kiégsz abban, amit eddig csináltál – és kénytelen vagy pihenni, váltani. Tény, hogy az 1989 körül alakult rendszerváltó vállalkozásokban az alapítók átlagéletkora elérte a 70 évet, ami ugye még gombócból is sok.
A lényeg, hogy eljöhet az a pillanat, amikor ki kell szállnod a saját cégedből. De persze ne a legrosszabb forgatókönyvből induljunk ki. Nem leszel holnap még alzheimeres, reméljük, hogy nem kapod el a koronavírust, és nem is adnak be csemetéid az öregek otthonába. A fentebb említett light eventek és az előrehaladott életkor kényszerítő ereje mellett a kiszállásnak három egyéb fő motivációja lehet. Nézzük meg közelebbről, mik ezek!
Ez több dolog miatt bekövetkezhet. Sokszor látjuk, hogy az alapítókon túlnő a saját vállalkozásuk. Nem értik már eléggé a csíziót. Gyorsabbak a változások, mint amit még követni tudnak vagy akarnak. Igen, valljuk be, ebbe is bele lehet fáradni vagy unni. Mármint magába az irányításba. Nézz magadba, és gondold át, hogyan tehetsz többet a cégedért! És persze önmagadért. Mert ha te nem vagy a topon, hogy várhatnád el ugyanezt a vállalkozásodtól?
Egyik ismerős cégvezető/tulajdonos nagyívű fejlesztésbe kezdett, kreatívan és jól ráérezve piaci igényekre. A cég növekedett, de ő nem tudta tartani azt a költségvetési fegyelmet, ami egy ilyen tempójú változásnál – és befektetők bevonása esetén – szükséges lenne. Elvesztette a befektetői bizalmát – most keményen dolgozik azon, hogy valahogyan rendbe rakja a céget, több évnyi lazaság után takarítva, és ebbe rengeteg energiát elégetve.
Szerintünk a cég érdeke lett volna, ha túlnéz az alapítói ambíción – és a tulajdonosi kör valamelyik tagja finoman megkocogtatja a vállát: ideje menni. Lehet, hogy ez meg is történt, de a többségi tulajdonost nemigen lehet kiszorítani az ügyvezetői pozícióból, ha az ügyvezetőváltást nem (vagy másképp) szabályozták a társasági szerződésben. Ez tehát figyelmeztetés tulajdonosoknak: érdemes végiggondolni, hogyan választ a cég ügyvezetőt…
Ugyanez az ember igen jó a szakmájában, és más pozícióban (mondjuk a termékfejlesztés fejeként) nagyon sokat ér a cégnek. Ilyenkor mi a teendő? Olvass tovább.
Nemegyszer látunk olyat, hogy a menedzser inkább arra a munkára vágyik, amelyet a beosztottjai végeznek, mert az szakmai szempontból jobban motiválja.
Megismertünk például egy vállalkozást, amelyet high-tech innovációra hoztak létre, és az irányítója sokkal jobban szeretett volna visszamenni a laborba, hogy maga is kivehesse a részét a kutatásokból. Kutatónk igen tehetséges, pillanatok alatt megtanulta az irányítást és gazdálkodást… valamennyire. Azaz a labor óriásából egy alig középszerű menedzser lett. Az első év végén már egyértelműen látta, hogy ez nem jó senkinek – a cégnek egy klasszissal jobb vezetőre és egy tehetséges kutatóra egyaránt szüksége van. A döntési folyamatot segítette egyik coachunk, majd amikor megvolt a megoldás – és a keresett új munkatárs profilja –, hamar sikerült megtalálni a szükséges gazdasági szakembert.
Ez nem csak belső vágy, mert jobban érzed magad abban a szerepkörben, nagyobb kihívásnak tartod, jobban meg tudod élni a sikereket. Azzal is számolnod kell, hogy ez az egész cég számára üdvözítő lenne, mert talán sosem leszel olyan jó vezető, mint amilyen jó kutató voltál.
Ide tartozik az is, amikor cégen belül elkezditek szétválasztani az operatív és a stratégiai munkát. Ki ebben jobb, ki abban. Nem érdemes abba az illúzióba ringatni magadat, hogy neked mindkettő egyformán jól megy. Tulajdonosként több értéket tudsz termelni, ha a taktikai és operatív feladatok helyett a stratégiára fókuszálsz. Azaz fölfelé is léphetsz: stratégiai vezetői szintre. Ehhez arra van szükség, hogy a működési mód legyen megfelelően bejáratódott, és így el tudd engedni a vállalkozást. Vagyis ne olts tüzet és ne nyúlj át jogkörökön, ha erre nincs feltétlen szükség. De akár lefelé is haladhatsz, ami azonban nem jelent lecsúszást. Csupán azt, hogy egy lépéssel hátrébb állsz, hagyva mást kiemelkedni, miközben te magad szakmai vezetőként vagy divízióvezetőként folytatod. Ehhez azonban kiforrott csapat és személyiség kell, hogy kvázi alkalmazottként dolgozzál a saját cégedben, és ne akarj alulról vezetni.
Szóval megint csak azt tanácsoljuk: mélyedj el magadban, és gondold át, hogy a legmegfelelőbb helyen vagy-e.
Lássuk be, vannak visszautasíthatatlan lehetőségek. És most nem arra gondolunk, hogy a halántékodhoz stukkert szorítva kényszerítenek egy feladatra, hanem arra, hogy megtalálhat az élet olyan finomságokkal, amiket bolond lennél nem elfogadni. Ha elismert szaktekintély lettél, beválaszthatnak a szakmád érdekképviseleti szervébe, ha még nagyobb ismertségre tettél szert, akár a politikai pálya felé is kacsintgathatsz. Akkor is, ha a jelen pillanatban eszed ágában sincs otthagyni a vállalkozást. Ki tudja, mit hoz a jövő.
És persze vannak végtelenül egyszerű történetek is: egy néhány éves kis kommunikációs cég vezetője várandós lett. Tervezett gyerek volt, a cég pedig felkészült a váltásra. Hogy mit jelent ez? Azt, hogy már felkészítés alatt volt az a vezető, aki átveheti a kismama helyét az irányításban. A mama boldogan gyerekezett, és szükség esetén tudott segíteni a döntésekben, de inkább csak tulajdonosi szinten. A csapat pedig ment tovább, beletanult abba, hogy az alapító napi szinten már nem vett részt a cég életében.
A kilépés amúgy se feltétlenül jelent eltávolodást. Bár kifelé tendálsz, lehetsz például a tulajdonosi kör tagja, de persze adott esetben a nyugdíjas lét kényelmét is választhatod. Ha kellően kimunkált a cég stratégiája és operatív működése, menni fog az magától is.
Ahhoz viszont, hogy meg tudd lépni ezt az alkalmas pillanatban, fel kell készítened a céged és önmagad is egy ilyen váltás lehetőségére. Ehhez néhány pofonegyszerű dolog kell:
Bár ezek egyértelműnek tűnnek, nem árt odafigyelni rájuk. Talán csak a legelső szorul némi magyarázatra. Nyilván arra törekszel, hogy minél jobban csengjen a céged, illetve a terméked neve. De ez nem elég. Ahhoz, hogy egy új menedzsernek is vonzó legyen ez az állás, nemcsak a márkanévre kell koncentrálni, hanem a munkahelyi környezetre és a csapatra is. Mindent vonzóvá kell tenni a munkatársaktól kezdve a kihívásokig. Ha most nem eléggé azok, akkor dolgoznod kell rajta, hogy olyanná tedd őket. Ha pedig magára a pozícióra gondolunk, nyilvánvalóan jó pénzt és kecsegtető béren kívüli juttatásokat kell tudnod kínálni, akár tulajdonosi opciót is beleértve. Vagyis mindenképpen képessé kell válnia a cégednek arra, hogy piaci alapon megfizessen egy új vezetőt.
Ha tervezetten akarsz kiszállni, nem árt már az exit előtt egy-két évvel felkészíteni a cégedet az utódlásra. Önmagában az átadás is 3-6 hónap lehet, de akár egy évig is eltarthat, viszont előtte hasonlóan hosszú időt kell szánnod a keresésre. Persze minél ismertebb és nagyobb a vállalkozásod, ez az idő annál jobban lerövidülhet. A legideálisabb az a fajta finom átmenet, amikor az eredeti vezető még az arcváltás után is marad egy ideig, hiszen ő kötődik a beszállítói és partneri körhöz, akik nyilván fordítva is így vannak ezzel, ezért nem árt egyengetni kicsit az új menedzser útját. Meg kell ismertetni őt nemcsak a céggel, hanem a cég külső kapcsolataival is, hogy ugyanúgy elfogadják őt, mint azt, aki korábban betöltötte ezt a pozíciót.
Optimálisan tehát a következő időkkel kell kalkulálni:
Más a helyzet persze, amikor valami miatt sürgetővé válik a személycsere. Kiderülhet az első emberről, hogy egy utolsó csirkefogó; kaphat egy rossz diagnózist, ami miatt vissza kell vennie az iramból; de az is lehet, hogy simán csak bedarálja a cég egy krízisben vagy egy túl gyors növekedés során.
A vezetői poszt átadásánál az a legfontosabb, milyen embert keress. Olyan taktikai vezetőt, aki (ha esetleg nem is szakértője a területednek, de) az üzleti életben eredményes, és hiteles tud lenni az adott piacon, vagyis beszéli azt a nyelvet, ami a vállalkozásodnak szükséges. Kell írnod egy go/nogo listát azokról a kulcsképességekről, amelyeket a legfontosabbnak tartasz: legyen egyértelmű, minek kell mindenképpen meglennie, és mi az, ami totál kizáró ok. Ez ne legyen több három-öt szempontnál, mert különben sosem lesz meg a megfelelő ember. És végül össze kell gyűjtened azokat a neveket, akiket alkalmasnak találnál erre. Ehhez persze egyértelmű profil kell, amihez tudsz arcokat társítani. A listázáshoz ne felejtsd el megkérdezni:
Jó alap a listabővítésre a suttogómarketing és a nyilvános PR-tevékenység is, hisz az önmagában is jó üzenet, ha egy cég a növekedése miatt keres rátermett menedzsert. Ha megvannak a nevek, tedd őket egy borítékba. Egy trükk: a saját neved is ott lehet köztük, hiszen ha nem válik be az új menedzser, akár te is visszakozhatsz. Nem kell azonnal felhasználni: a céget szépen felkészítheted, a folyamatokat végiggondolhatod, és amikor eljön az ideje, tudni fogod, kit kérdezz meg.
Persze most egyszerűnek tűnik a folyamat, de buktatói is vannak egy ilyen váltásnak. Az ajánlások útján képbe kerülő jelölteknek nézz utána a lehető legalaposabban, nehogy később derüljön ki, hogy csak egy nem túl hozzáértő barát szekerét akarta tolni valaki. Ráadásul a menedzser minden helyzetben képviseli a céget és téged. Ha egy pillanatnyi kételyed is van, azonnal dobnod kell a nevet a borítékból.
Ne feledkezz meg arról sem, hogy te magad is erősen formáltad eddig a céget, a kultúrát, a csapatot – és az új embernek igen nehéz dolga lesz. Minden valószínűség szerint a kezdetek kezdetén olyan emberekkel vetted körül magad, akik kiszolgáltak téged és a vízióidat. Még az is lehet, hogy kritikátlanul tették, amit elvártál tőlük. Ha nem vagy egy Fittipaldi (és nem pörögsz ezerrel), akkor minden bizonnyal türelmes társakat kerestél. Kérdés, hogy ők az új rendbe is be tudnak-e tagozódni. Látunk olyan cégeket, amiknél a váltás megfogalmazódása és az átszervezés hozza felszínre ezt az önállótlanságot és lassúságot – a cégvezető-tulajdonos inkább megértő apuka-anyuka volt eddig, mint bármi más. Hiába vágyódik önálló szervezetre, agilis munkatársakra, az új vezető képtelen irányítani.
Láttuk ennek az ellenkezőjét is: iszonyú agilis tulajdonos, saját bevallása szerint is „bika a csordában”, keresett maga helyett új menedzsert. Felvette az elsőt, majd fél év után csalódottan elküldte. A másodikkal ugyanígy járt. A harmadik jelölt töltötte éppen a próbaidejét a cégnél, amikor egy kávényi időre elbeszélgettünk a tulajdonossal. Elmesélte a csalódásait (mármint nem az összeset, csak a két ügyvezetőt illetőt), majd egy pillanatra elgondolkodott. Végül ezt mondta: „Lehet, hogy én herélem ki a saját új bikámat?!” Túl azon, hogy nem nyeltük félre a kávét a váratlan mondattól, csak helyeselni tudtunk. Hiszen potens utódot keresett – nem olyat, aki rövid időn belül bólintójánossá válik –, de olyan nehezen viselte saját trónfosztását, hogy mindent elkövetett az új vezető önállóságának csorbítására. Örömmel tudatjuk: a felismerés hatott, a harmadik bika túlélte.
Tudomásul kell venned, hogy az új menedzser nem a barátod és nem az üzlettársad (idővel persze lehet még az). De még csak nem is az alárendelted abban az értelemben, hogy neki valamelyest a stratégiát is formálnia kell. Ami fontos, hogy osztozzon a vízión, de legyen önálló és kellőképp gyakorlatias. Annyi bizonyos, hogy egy váltás után a cég változni fog. Ne akard konzerválni!
Tisztán kell látnod: most, hogy átadod a vezetőülést, egyszerű fizető utassá válsz. Az új vezető nem téged fog szolgálni, hanem a céget, amelyet ugyan továbbra is táplálsz, de többé nem kézivezérelsz. Vagyis hátraülsz és hátradőlsz. Hagyod az új embert érvényesülni. Mert a hátsó ülésről nem vezethetsz.
Ha már királyokkal kezdtünk, fejezzük is be velük. A ROI szó franciául királyt jelent, angolul viszont a ’return on investment’ kifejezés mozaikszava, amelynek jelentése a befektetés megtérülése. Higgy benne, hogy egy új menedzser bevonása – még ha néha nagy érvágásnak tűnik is – megtérülő befektetés, és a tulajdonosi célok elérésének valós eszköze. Gondolkodj cégként, dönts emberként.
A közösségi médiában időnként elszabadul egy-egy elkeseredett, indulatos poszt. Vagy csak egy kérdés: “kell-e üzlettárs?” Szerintünk jó dolog. Hűvös Ágnes kollégánk elmondja, miért. És a végén még egy rendkívül éles üzlettársi vitáról is beszámol…
“Meghalt a király, éljen a király!” – a középkori Franciaországban hirdették ki ezekkel a szavakkal az uralkodó elhunytát és utódjának trónra lépését. Nem is kellett tovább taglalni, ebben minden benne volt. A cégek élén történő váltás azonban nem ilyen rövid és gyors, főleg ha a vezetők kiskirályok módjára irányítják vállalkozásukat. Sokszor az alapító tulajdonos nem ismeri fel, hogy egy idő után ő maga a növekedés akadálya. A cégek nehezen veszik rá magukat, hogy a tulajdonost egy új ügyvezetőre cseréljék. Éppen ideje beszélni a váltás okairól és módjairól.
A szezonalitás ugyan befolyásolható, de az alapvetés biztos: ugyanúgy eljön, mint a halál. Hogy ez ne így legyen, valami földcsuszamlásszerű változásra lenne szükség a fogyasztói szokásokban. Amíg ez nincs így, addig használjuk ki az előnyünkre!
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.