Működő, nyereséges, eladható? Vagy addig még el kell jutni…

A dokumentált működés hozza magával az átláthatóságot is. Egyúttal láthatóvá válik az is, amit eddig nem feltétlenül akartál másnak megmutatni. Ezért jogi és pénzügyi tekintetben is ki kell takarítanod a vállalkozást. Nincs helye nem vállalható megoldásoknak, a törvénytelen eszközöknek, a be nem jelentett munkavállalóknak. Se olyan költségeknek, amelyek nem kapcsolódnak szervesen a működéshez. Hiszen nem várhatod el az új vezetéstől, hogy vállalja a felelősséget és a kockázatot ezekért a korábban elmaszatolt ügyekért. Te sem igazán tudnád megmagyarázni, miért van az a megszámlálhatatlan telefon, tévé és ki tudja még milyen technikai eszköz a vállalkozás nevén. Miért finanszírozzátok autók lízingjét és lakások bútorozását, ingatlanok bérlését és üdülőparadicsomokba szervezett tanulmányutakat? (Tudjuk, hogy extrém példa, de láttunk már IT-szolgáltató cég könyvelésében prémium női fehérneműt is… a férfi felsővezető munkaruházatának elszámolva. Mi nem kérdeztünk semmit. – a szerk.) Ha eddig a cég fizette mindenféle kiadásodat, akkor nyilván ellenérdekelt vagy az efféle transzparencia megteremtésében, de ha más lép a helyedre, akkor bizonyára te is látni akarod, hova folyik el a pénz.

Alapító tulajdonosként eddig csak saját magadnak tartoztál elszámolással. És valljuk be, az ember önmagával szemben mindig megengedőbb. Ezért van szükség objektív mérési eszközökre és tiszta könyvelésre. Most nem az adóoptimalizálás a cél, hanem a működés optimalizálása. És bár a két „optimalizálás” betűazonos, tudjuk, hogy a szövegkörnyezet… khm… megváltoztatja a jelentést. Feketén-fehéren ki kell, hogy derüljön, mik azok a küszöbértékek, amiket el kell érni, és mik azok a mérőszámok, amelyek alapján a teljesítmény mérlegre tehető. Így tudod csak követni, hogy az történik-e, amit szeretnél.

Tudnia kell az (új) vezetésnek, mi alapján születnek a tulajdonosi döntések. Ez az a pont, ahol a Karsonnál titokban megremeg a kezünk, mielőtt az új ügyfeleknek feltennénk a kérdést: „Meg tudnád mutatni a stratégiátokat?” Tízből kilenc kkv-alapító egységesen azt válaszolja: nem írta le, de minden ott van a fejében. Ilyenkor elővesszük a bozótvágó eszközöket, bekészítjük a harapnivalót és a térképet. Mindig kiderül, hogy sok homályos pontot kell tisztázni, és a közös munkát innen kell kezdeni. Az üzleti stratégia, ami a legtöbb esetben nem került papírra (és még gondolatok szintjén sem elég tiszta), nélkülözhetetlenné válik, amikor a tulajdonostól független vezetőket kell ez alapján irányba állítani. Milyen üzleti célokat tűztök ki 5 éves távlatban? Hogyan szeretnétek azt elérni? Mi az a stratégia, amelynek a megvalósítását várod a vezetéstől? És persze az üzleti tervről sem feledkezhetsz meg, ami jóval több, mint egy pénzügyi terveket tartalmazó excel tábla. Ebben pontosan rögzíteni kell, hogyan működik a vállalkozás jelenleg, és hogyan kell működnie annak érdekében, hogy a kitűzött célokat megvalósíthassátok.

És végül egy igen fontos dolog: a meglévő csapatnak is el kell fogadnia a változásokat – az új vezetést és az új kereteket. Azoknak az embereknek, akik előtt eddig te voltál mindennek az alfája és az omegája, a mindennapjaikban a te személyed jelentette a biztonságot. Az átalakulás szervezetre gyakorolt hatásáról ugyanúgy nem szabad megfeledkezned, ahogy a vezetők támogatásáról sem. Erős „gumikötél” köt minket a kialakult szokásainkhoz. Ez biztonságot jelent a rázkódások idején, de azt is jelenti, hogy nehéz lesz elszakadni. Amint a helyzet kényelmetlenné válik, a kötél visszaránt, és ez a munkatársakat visszarendezi az eredeti gondolkodási keretekbe. Bonyolult szoftverek helyett jöhet megint a jó öreg kockás füzet, új emberek helyett meg legyenek csak a régi vezetők!

Pedig egy új kolléga általában nem két hónap, hanem fél év alatt tanul bele a munkafolyamatokba, vagyis az érkezés lassú és költséges. És minél több a munkavállaló, annál hosszadalmasabb lehet ez az integrációs folyamat.