Működő, nyereséges, eladható? Vagy addig még el kell jutni…

Mondhatnánk, hogy a tavasz adta az apropót ehhez az íráshoz – vagy az egyes cégekben felszabaduló idő a leállás miatt -, de valójában persze nem. Erre a posztra régóta készülünk, és különös időszerűséget ad a témának az, hogy számos vállalkozásban várhatóak nagy változások, elsősorban az üzleti modell terén, de tartunk tőle, hogy a tulajdonosi körben is. Erről írtunk egy korábbi cikkünkben – ha nem olvastad, kattints majd vissza oda is. Most arra hívunk, hogy játssz el a gondolattal, milyen lenne valaki másnak átadni egy szép, rendezett, eredményes céget.

Rendet kell csinálni, és minél drasztikusabb változásokra készülsz, annál nagyobb szükség van arra, hogy ez megtörténjen. Addig kell nekilátni, amíg nem potyognak minden szekrényből csontvázak. A szekrények pedig tuti kinyílnak ilyentájt. Már akkor is kinyílnak, ha üzleti tervet próbálsz írni, és adatokra lenne szükséged. És még nagyobb eséllyel csapódnak ki az ajtók egy üzletimodell-váltáskor vagy akár “csak” válság idején, amikor stabil cégre lenne szükséged. De sok vállalkozás már csak akkor szembesül a csontvázak tömegével, amikor új vezető jön a céghez, vagy amikor új tulajdonos lépne be, …vagy szélsőséges esetben akkor, amikor megpróbálja eladni az egész vállalkozást. Bármit is szeretnél az eddigi helyett, ha rend van, akkor nem kell „vakrepülni” a rumliban, égetve a pénzt és vergődve eredmények nélkül.

Persze minden kezdet nehéz. Ha csak egy tisztasági festést akarsz, ahhoz is előbb le kell pakolni mindent a polcokról, levenni a függönyöket, kiüríteni a fiókokat, kidobni a lejárt dolgokat a spájzból… És miközben válogatsz és rendszerezel, ki kell találnod az új struktúrát, hogy legközelebb ne kelljen az egészet újrakezdeni. Ha most újraolvasod a fenti mondatokat úgy, hogy minden aktusnak megfelelteted a cégbeli teendőidet, látni fogod, hogy korántsem olyan távoli ez a metafora, mint ahogy elsőre tűnhet.

A tisztaság, a tisztánlátás és a szabályozott üzletmenet a te érdeked

Ha eddig akarva vagy akaratlanul elkendőzted a dolgokat, itt az ideje átláthatóvá tenni. Menet közben az is ki fog derülni, hogy mi az, amihez már évek óta nem nyúltál (vagyis gyakorlatilag fölösleges) és mi az, amit meg időtlen idők óta kerestél, csak a nagy rendetlenségben eddig nem találtad (pedig milyen jól jött volna már korábban is). Halkan mondjuk, ilyenkor még az elszivárgó profit is előbukkan időnként nagy örömünkre. De ha mégsem, egy ilyen rendrakás után a költségek csökkenésére, a munkatársak helyettesíthetőségére és a terhelés egyenletesebb eloszlására mindenképpen számíthatsz. És persze arra, hogy egy tiszta, rendezett helyzetben mindent könnyebb lesz fejleszteni, és az egész vállalkozást növekedésre bírni.

Az egyetlen szépséghibája a takarítós összehasonlításnak, hogy miközben a tényleges takarítással és átalakítással néhány koncentrált nap alatt végzel, addig a vállalkozás nem állhat meg, hanem „futtában kell patkolni a lovat”: kapacitást és kompetenciát kell biztosítani, miközben a működés halad. Neked mint vezetőnek kifejezetten sok időt és energiát kell áldoznod rá, és az átalakulás folyamata több szakterület párhuzamos és összehangolt jelenlétében vezényelhető le. (Ilyenkor lehet előny, hogy a mostani egy #TótágasHelyzet – sok vállalkozásban idő szabadult fel, amit erre a nagy rendrakásra lehetne szánni. – a szerk.)

Ehhez szükség lehet:

– stratégiai tervre, 

– pénzügyi tervre, 

– transzparens jogi és adóügyi működés kialakítására, 

– kontrollingrendszer kiépítésére, 

– az operatív működés átvilágítására, standardizálására és dokumentálására,

– a be- és kilépő vezetők támogatására,

– menedzsment- és jelentési rendszerek kialakítására,

– a szervezeti felépítés átalakítására és új szervezeti működés kialakítására,

–  a csapat felkészítésére és támogatására az átalakulásban.

Tudjuk, hogy a fenti lista hosszas és bonyolult – az elmúlt években több céget is segítettünk ilyen folyamatokban. És mi is túl vagyunk egy nagyobb rendrakáson, ami néhány évente amúgy is esedékes, mi pedig éppen az első évtizedünket készülünk kikerekíteni. Tudjuk, miről beszélünk.

Kezdd el saját magaddal a rendrakást

Látjuk azt is, hogy bizonyos helyzetekben még nehezebb a feladat. Főleg abban a helyzetben, amikor az alapító egy személyben az ügyvezető is a kezdetektől. Ő alakította a szervezeti kultúrát, a működést, a szokásokat. Több kalapot visel egyszerre: a tulajdonosét, az ügyvezetőét, sőt akár az egész cégvezetését: a termékfejlesztési vezetőtől kezdve a HR vezetőjén át egészen az értékesítési vezetőig. Ha ebben a helyzetben vagy, bizonnyal érzed az előnyeit, hiszen nem kell senkivel semmit megvitatnod. Ez a legnagyobb csapda. A megkérdőjelezhetetlen tudás kijavíthatatlan tévedéseket eredményez.

Itt az ideje, hogy elkezdj önmagadról egyetlen szerepben gondolkodni. Még akkor is, ha nem akarod most a szerepeket átadni, érdemes eljátszani a gondolattal. Ha az egyiket leveted, meg kell nézned, kire illik rá. Mert a vezetés is csak egy szerep. Ha úgy tetszik, kalap, amit le lehet vetni, át lehet adni. Ugyanakkor nem igazán reális elvárás, hogy találni fogsz olyat, aki egy az egyben át tudja venni az irányítást. Ne gondold, hogy minden kalap tökéletesen passzolni fog bárki másra… a klónozásnak pedig jogi és etikai nehézségei vannak. Így hát muszáj lesz mégis valaki mást, sőt másokat találnod, akikre rápróbálhatod a levetett kalapokat, mint a királyfi Hamupipőke elhagyott üvegcipőjét. Kicsit nagyobb, kicsit szűkebb… maradhat?

Ha valaki régóta jelen van a cég életében, és betéve ismeri, vele nyilvánvalóan könnyebb dolgod van. Csak éppen lehet, hogy ugyanazok a vakfoltjai, mint neked. Viszont ha külső fél érkezik, hogyan ismeri majd ki magát a vállalkozásban? Honnan fogja tudni, mi hogyan működik, és mit miért csinálnak a kollégák? Még az sem segít, ha az illető egy másik cégnél hasonló szerepkörben volt. Mert nektek minden bizonnyal egyéni módszereitek vannak, csak rátok jellemző folyamatokkal.

Azt kell szem előtt tartanod, hogy a vállalkozásod akkor működik jól, ha az egyes feladatok nem személyekre vannak szabva, hanem szerepekre. Így ha valaki eltávozik a cégtől, akkor sokkal könnyebben kezelhető a helyzet. Tedd próbára a munkatársaid! Kérdezz meg több embert, miért csinálják azt, amit csinálnak! Mi szükséges hozzá? Hogyan kapcsolódnak a többiekhez? Tudjuk, hogy mindenki szem egy láncban… de látják-e, hogy melyik szemei – és melyik láncnak? Kitől kapják a bemeneti muníciót a feladataik elvégzéséhez? Ki fog utánuk tovább dolgozni azokkal az eredményekkel, amelyeket ők létrehoznak?

Ha azt válaszolják, hogy azért csinálják így, mert mindig is így csinálták, az nem túl megnyugtató. A vállalkozásban mindenkinek ismernie kell a folyamatokat. Magát a stratégiát nem feltétlenül, de a stratégiai célt mindenképpen.

Ha eddig úgy működtetek, hogy a fentebb említett „kalapos” funkciók egy személyben egyesültek, és az a személy te voltál, akkor valószínűleg a te fejedben volt meg minden, amitől a vállalkozás működik és növekszik: a döntéshozatali mechanizmus, az üzleti stratégia, a külső kapcsolatok. Márpedig ha a céget valaha is el vagy át akarod adni, akkor annak tőled függetlenül is működő, önálló, profittermelő eszköznek kell lennie. Ám ha kitáncolsz a működésből anélkül, hogy a vállalkozást felkészítenéd erre, az nemhogy növekedni nem lesz képes, de akár össze is omolhat, mint egy kártyavár.

Hogyan ragadd meg ezt a bikát?

Mondják, hogy bikát a szarvánál, tehenet a tőgyénél kell megragadni, de ennek a nagy feladatnak elég sok végén van „kapaszkodója”, de szerencsére nem öklel és nem is rúg. Inkább képzeld el azt a helyzetet, hogy egy bonyolult kütyüt használati utasítás nélkül adsz oda valakinek. Lehet, hogy tudja majd használni (hiszen sokfelől megtapogathatja), de rengeteg időt és energiát igényel, hogy megtanulja minden csínját-bínját. És ha nem elég óvatos, tönkre is teheti menet közben… Ilyet nem kívánsz a saját vállalkozásodnak.

Ahhoz, hogy ezt elkerüld, tekints a cégedre kütyüként. A működést standardizálni kell, dokumentálni és ellenőrizhetővé tenni. És ha már rendszerszinten építitek újjá, akkor érdemes a folyamatok optimalizálására is időt szakítani, erre a folyamatok auditja remek lehetőséget ad.

Nézzük meg, hogy ehhez milyen lépéseket kell tenned!

1, Először is átlátható cégstruktúra szükséges, amelyben egyértelműen kiderülnek a tulajdonosi viszonyok, felelősségek, jogok – és célok.

2, Azután ki kell alakítani a menedzsment- és jelentési rendszereket.

3, Ezekhez azonban adatok kellenek, ezért szükség lesz kontrolling és ügyviteli rendszerre.

4, Azokhoz viszont jól felépített működési folyamatok és jól körülírt szerepkörök, szeparált funkciók szükségesek. Ezért rendszerbe kell szedni a működést, pontosan leírni, hogy mikor, mit és miért csinálnak a munkatársak, továbbá hogy kinek mi a szerepe és feladata a láncolatban. Ilyen módon megszületik egyfajta működési kézikönyv, amely olyan lesz, mint egy gép esetén a használati utasítás. És bizonyos értelemben tényleg az is. Ugyanúgy ki kell derülnie belőle, mit kell tenni, ha például elmegy az áram az irodában, vagy ha mondjuk bekopog egy új ügyfél az ajtón. 

Nem lehet eléggé hangsúlyozni a dokumentált működés fontosságát. Lehet, hogy te emlékszel, kivel miben egyeztél meg, de ezeket a megállapodásokat senkin nem lehet számonkérni, ha az egyik fél átadja a helyét valaki másnak. Emiatt nincs többé emailben vagy szóban történő megállapodás, szokások mentén folyó tevékenység, nem szabályozott együttműködések. Szerződések kellenek, egyértelmű és írott szabályok arról, kitől mit vársz és mit kap cserébe, legyen az munkavállaló, beszállító, ügyfél vagy egyéb érintett. A jogok és kötelezettségek rögzítése nélkül nem lehet felelősen dönteni.

A kommunikációnak is a szervezethez kell tartoznia, nem az emberhez. Az emailek, a kapcsolati háló, még a szóbeli kommunikációban születő és mozgó információ is a vállalkozás tulajdona. Ehhez jól szabályozott, értelmes mértékben dokumentált csatornák kellenek… és el kell engedni a felnőtt-létünk egyik alapvetésének tartott gondolatát, hogy a beszélgetések a mieink. Amikor dolgozunk, egy céget képviselünk, és ennek megfelelően ezek nem magánbeszélgetések. A kérdés sok adatvédelmi szakembernek okoz fejtörést mostanában, hiszen technológiailag már megvalósítható sok dolog, de a sokezer éves társas mechanizmusokat átépíteni, a magánélet és a munka összemosását megállítani nem lehet ilyen gyorsan.

Rendszeresen kérdezik tőlünk vezetők, hogy mit kezdjenek azzal, ha a sales-es kolléga nem osztja meg a releváns kapcsolatait a céggel, így nélkülözhetetlen munkatárssá válik – és egyben időzített bombává. Ez pontosan a fenti probléma kivetülése, és a megoldás minden esetben a sokkal egységesebb szabályozás, és persze az alapos fejtörés, hogy hogyan maradjon motivált a sales, ha ezt a jogai csorbításának éli meg. És ha csak a sales tenné… Láttunk már olyan céget, ahol a távozó vezető vitte magával a teljes partneri kapcsolati hálót. Igen, a vezetőket is szabályozni kell.

Keményen hangzik? Mert az. Ez egy összetett kütyü – körülbelül annyira egyszerű, mint egy gőzmozdony. Rossz tervezéssel, gondatlan összeállítással, felelőtlen használattal könnyű fennakadást okozni… és sok fennakadás a rendszerben egy ponton ki tudja siklatni az egész vonatot.

A dokumentált működés hozza magával az átláthatóságot is. Egyúttal láthatóvá válik az is, amit eddig nem feltétlenül akartál másnak megmutatni. Ezért jogi és pénzügyi tekintetben is ki kell takarítanod a vállalkozást. Nincs helye nem vállalható megoldásoknak, a törvénytelen eszközöknek, a be nem jelentett munkavállalóknak. Se olyan költségeknek, amelyek nem kapcsolódnak szervesen a működéshez. Hiszen nem várhatod el az új vezetéstől, hogy vállalja a felelősséget és a kockázatot ezekért a korábban elmaszatolt ügyekért. Te sem igazán tudnád megmagyarázni, miért van az a megszámlálhatatlan telefon, tévé és ki tudja még milyen technikai eszköz a vállalkozás nevén. Miért finanszírozzátok autók lízingjét és lakások bútorozását, ingatlanok bérlését és üdülőparadicsomokba szervezett tanulmányutakat? (Tudjuk, hogy extrém példa, de láttunk már IT-szolgáltató cég könyvelésében prémium női fehérneműt is… a férfi felsővezető munkaruházatának elszámolva. Mi nem kérdeztünk semmit. – a szerk.) Ha eddig a cég fizette mindenféle kiadásodat, akkor nyilván ellenérdekelt vagy az efféle transzparencia megteremtésében, de ha más lép a helyedre, akkor bizonyára te is látni akarod, hova folyik el a pénz.

Alapító tulajdonosként eddig csak saját magadnak tartoztál elszámolással. És valljuk be, az ember önmagával szemben mindig megengedőbb. Ezért van szükség objektív mérési eszközökre és tiszta könyvelésre. Most nem az adóoptimalizálás a cél, hanem a működés optimalizálása. És bár a két „optimalizálás” betűazonos, tudjuk, hogy a szövegkörnyezet… khm… megváltoztatja a jelentést. Feketén-fehéren ki kell, hogy derüljön, mik azok a küszöbértékek, amiket el kell érni, és mik azok a mérőszámok, amelyek alapján a teljesítmény mérlegre tehető. Így tudod csak követni, hogy az történik-e, amit szeretnél.

Tudnia kell az (új) vezetésnek, mi alapján születnek a tulajdonosi döntések. Ez az a pont, ahol a Karsonnál titokban megremeg a kezünk, mielőtt az új ügyfeleknek feltennénk a kérdést: „Meg tudnád mutatni a stratégiátokat?” Tízből kilenc kkv-alapító egységesen azt válaszolja: nem írta le, de minden ott van a fejében. Ilyenkor elővesszük a bozótvágó eszközöket, bekészítjük a harapnivalót és a térképet. Mindig kiderül, hogy sok homályos pontot kell tisztázni, és a közös munkát innen kell kezdeni. Az üzleti stratégia, ami a legtöbb esetben nem került papírra (és még gondolatok szintjén sem elég tiszta), nélkülözhetetlenné válik, amikor a tulajdonostól független vezetőket kell ez alapján irányba állítani. Milyen üzleti célokat tűztök ki 5 éves távlatban? Hogyan szeretnétek azt elérni? Mi az a stratégia, amelynek a megvalósítását várod a vezetéstől? És persze az üzleti tervről sem feledkezhetsz meg, ami jóval több, mint egy pénzügyi terveket tartalmazó excel tábla. Ebben pontosan rögzíteni kell, hogyan működik a vállalkozás jelenleg, és hogyan kell működnie annak érdekében, hogy a kitűzött célokat megvalósíthassátok.

És végül egy igen fontos dolog: a meglévő csapatnak is el kell fogadnia a változásokat – az új vezetést és az új kereteket. Azoknak az embereknek, akik előtt eddig te voltál mindennek az alfája és az omegája, a mindennapjaikban a te személyed jelentette a biztonságot. Az átalakulás szervezetre gyakorolt hatásáról ugyanúgy nem szabad megfeledkezned, ahogy a vezetők támogatásáról sem. Erős „gumikötél” köt minket a kialakult szokásainkhoz. Ez biztonságot jelent a rázkódások idején, de azt is jelenti, hogy nehéz lesz elszakadni. Amint a helyzet kényelmetlenné válik, a kötél visszaránt, és ez a munkatársakat visszarendezi az eredeti gondolkodási keretekbe. Bonyolult szoftverek helyett jöhet megint a jó öreg kockás füzet, új emberek helyett meg legyenek csak a régi vezetők!

Pedig egy új kolléga általában nem két hónap, hanem fél év alatt tanul bele a munkafolyamatokba, vagyis az érkezés lassú és költséges. És minél több a munkavállaló, annál hosszadalmasabb lehet ez az integrációs folyamat.

Lássuk, mi biztos

Vannak jó és rossz híreink. Rossz hír az, hogy univerzális megoldást nem találsz. Nincs olyan checklist, amin ha végigmész és mindent kipipálsz, akkor garantáltan átadhatóvá tetted a céget. De jó hír, hogy mindössze három nagy lépcsőben végig tudod vinni a folyamatot:

1, Elsőként a tulajdonosi és menedzseri szerepek szétválasztását kell megoldani a tulajdonosi szerep erősítésével és a vezetői szerepek átadásával. A Karsonnál számos ügyfélnek segítünk ebben – néha elég néhány nap, néha hetek, de mindig megoldható a helyzet az adott vállalkozás igényei szerint.

2, Végig kell nézni, mi van jelenleg a szekrényekben, azaz szükséged lesz egy átfogó auditra, ami a stratégiát, működést és ezek leágazásait alaposan vizsgálja. Ez is lehet néhány napos folyamat, de elvégezhető kisebb lépésekben is. A Karsonnál több konstrukciónk van arra, hogy hogyan lehet ezt úgy megoldani, hogy közben ne álljon meg az élet a cégednél.

3, Az auditot követően megkezdődhet a vállalkozás felkészítése az átadásra (pontosabban a tulajdonostól független, tiszta működésre). Ez egy lassú folyamat,  6-18 hónapig tarthat attól függően, milyen a jelenlegi állapot, mennyire átlátható és szervezett a cég működése, mennyire kötődik a csapat a (kilépő) vezetőhöz, és milyen mértékű átalakításokra van szükség. De ha ezen is túl vagy, valami sokkal szebb és hatékonyabb lesz a birtokodban, mint addig.

Látod, egy kezeden elfért a lista. A másikkal ideje megragadni a munka végét.

A cikk végén, kávé helyett kínálunk egy kis adrenalint: a sikeres cégátadások aránya igen kicsi, családi cégek esetében például 13% alatti. Ennek az az oka, hogy első ránézésre egyszerűnek tűnik: jössz, beülsz, vezetsz. Csak éppen csukott szemmel, bedugott füllel, és senki nem mondja meg, hogy ez a jármű tank vagy versenykenu, evezővel vagy üzemanyaggal hajtják, és mikor volt utoljára javítva.

Ahhoz, hogy ne a maradék 85-90 százalékba essél, nagyon alaposan elő kell készítened az ügyletet. Különben mit sem ért a rendcsinálás, jövő tavasszal kezdheted elölről. Még jó, hogy te már tudod, mire készülj.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Hasonló tartalmak

KKV-likviditás tótágas helyzetben

#TótágasHelyzet Folytatjuk „Biznisz a krízisben” sorozatunkat. Ez alkalommal talán a legégetőbb problémát vesszük górcső alá. A mostani válság is hamar rávilágított, hogy nincs túlélés likviditás

TOVÁBB OLVASOM

Copyright © 2020 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva Adatkezelési tájékoztató | ÁSZF | | Jogi Nyilatkozat Impresszum | Jogi Nyilatkozat

Post Views: 3