Komplex folyamatok, stratégiai távú feladatok: a versenyképes “fiatal felnőtt” vállalkozás
Minden vállalkozás növekedése megtorpan egyszer. De vajon valós ez a nyugalmi állapot? Gondold végig velünk.
Átlagosan a növekedés 5. és 10. éve között, de persze akár korábban, akár sokkal később is eljöhet az a pillanat, amikor
a növekedés “platóra ül” vagy legalábbis elkezdi elveszteni a lendületét.
Örülünk? Igen és nem.
Vezetőként ez legtöbbször “nyugalmi állapot”. A cég szépen tartja piaci pozícióját, a csapat stabil, a napi működés valószínűleg fenntartható.
Csak akkor merülnek fel kételyek, amikor a vezető elég messzire tud tekinteni:
- nem valószínű, hogy a világ körülöttünk is ilyen változatlan marad, és
- ebben a csalóka nyugalmi állapotban a változások majdnem mindig fenyegetések.
Egy ennyire beállt állapotban ugyanis nem csak a kedvezőtlen piaci változások jelenthetnek veszélyt. Ha hirtelen lehetőség, váratlan növekedési tendencia jelenik meg, a “túlgyorsulás” éppúgy tönkreteheti a rugalmatlan struktúrákat, mint a kezelhetetlen lassulás.
De tulajdonosként még inkább vegyesek az érzelmeink: a cégérték és a tulajdonosi bevétel alapját képező nyereség hosszú távú jelenléte a legtöbbször (még) nincs rendben. Nézz rá a vállalkozásodra. Elmondhatod róla, hogy stabilan osztalékfizető, nagy cégértékkel rendelkezik, megfelelőek a tartalékai, és elég ellenálló a külső fenyegetésekkel szemben? Ha igen, hátradőlhetsz. Ha nem, akkor tulajdonosként és vezetőként is érdemes még a fejlesztésre fókuszálnod.
(Számtalan kkv-vezetőnél látjuk, hogy nem biztos abban, mikor kell tulajdonosi és mikor menedzseri szempontokat alkalmaznia. Ez nem csoda, hiszen az első években ez a kettő legtöbbször egyetlen személyben vagy egy kis csapatban összpontosul. Ne búsulj, inkább olvasd el, mit írtunk a kettő különbségéről, a tulajdonosi és vezetői szemlélet belső ellentéteiről: Menedzser és tulajdonos közötti konfliktusok.)
De most vissza a fő kérdésre: honnan tudhatod, miért lassult le vagy állt meg a vállalkozásod növekedése… és vajon meg kell-e békélned ezzel?
Szerintünk ne nyugodj bele. Ilyenkor ugyanis a rövid távú versenyképesség még adott, de hosszú távon gond lehet, mivel a fejlesztéshez, dinamikus változáshoz szükséges tőke, lendület és motiváció kezd kiapadni. Valószínűleg rendszerszintű változások kellenek.Ráadásul ha exitben gondolkodsz, akkor ebben a szakaszban sokkal rosszabb feltételekkel tudsz kiszállni, mint növekedő periódusban. Ügyfeleink éppen ezért gyakran kérik, hogy építsünk fenntarthatóan növekedő céget. A növekedés nem cél. De cél a stabil, tervezhetően jó eredmény, és ehhez időnként valóban növekedés kell.
Hogyan láss neki a helyzet feltárásának?
Ezek a helyzetek minden esetben komplexek. Ha nem így lenne, a vállalkozás vezetője képes lenne a platókat megelőzni.
A növekedési plató minden esetben azt jelzi, hogy az eddig bevált modell, eljárások és módszerek nem működnek.
A probléma ott szokott lenni, hogy olyan területen keletkezik az elakadás,
- amit nem mérünk (azaz a változás nem tűnik fel időben, hiszen nincsenek az adatok szem előtt),
- ami “be van betonozva” – például egy adott technológia, amit alkalmazunk, elkezd drágává válni, de a változtatás költsége, kényelmetlensége akkora, hogy a cég inkább nem vesz tudomást a kényszerről. Meglepő módon gyakran maga az üzleti modell ilyen, hiszen ez van legmélyebben elásva a vállalkozásodban.
- amit megváltoztathatatlannak hiszünk – például az alapító-vezető úgy gondolja, hogy semmilyen feladatot nem tud kiadni a kezéből (itt általában a szervezetfejlesztésnek kell dolgoznia), vagy éppen a piac kezd átalakulni.
- ami “elrejtőzik a résekben” – például a folyamatok nem hatékonyak, de nagyon sok pici változással kell elérni az eredményt, nem egy nagy lendülettel,
- kívül van a látókörünkön: egyszerűen nincs tudásunk róla, akár külső (piaci), akár belső változás.
A korábbi években valószínűleg még csak 1-3 évet néztél előre, és a legtöbb kihívás akár éven belüli feladat volt.
Most jött el az idő, hogy valóban hosszú távú hatásokkal számolj.
Ehhez azonban meg kell teremtened néhány előfeltételt:
- A vállalkozásodnak kelleni fog egy vagy több (operatív) vezető, hogy a te fókuszod valóban a stratégiai szinten lehessen. Meglepő módon most derül ki, mekkorában is tudsz valójában gondolkodni. Az első években “szakmát csináltál”, a következő években szorosan fogtad a folyamatokat. Most a növekedés érdekében el kell engedned a közvetlen irányítást. A vezetői feladatok ilyen dinamikájú változásáról ebben a cikkünkben is olvashatsz: Ki vezesse a cégemet?
- Ehhez az is szükséges, hogy a szervezet nélküled is nagyszerűen működjön – önálló, jól szabályozott feladatok mentén tevékenykedő, szervezett és motivált csapatra és vezetőkre van szükséged.
- Pontosan kijelölt stratégiai és taktikai célok kellenek.
Ezek egy része szervezetfejlesztési feladat: fejlesztened kell magadat, a vezetőket, a csapat egészét és a rendszereket is, amelyeket használtok. Logikusan ennek a pénzügyi kereteit is meg kell teremtened, hiszen nagy hozzáadott értékű emberekre van szükséged, új megoldásokat kell bevezetned, új piacokat kell meghódítanod.
Azaz meg kell határoznod, hogy ki, mit és miből építsen (át, újra, fel).
Egy lépést vissza: miért?
Ami azonban ennél is nagyobb kihívás, hogy meg kell határoznod a tulajdonosi célokat, majd ehhez illeszkedő növekedési stratégiát kell kidolgoznod. A célok lehetnek akár rendkívül egyszerűek is (szeretnék X év múlva Y osztalékot) –
a stratégia viszont a hogyan kérdésre kell, hogy választ adjon.
Ha pedig ez megvan, érdemes üzleti tervet készíteni akár 5 éves távra. Sőt, nemcsak érdemes, hanem kötelező.
A 2020 tavaszán kibontakozott krízis hatására számos cég sutba dobta az üzleti tervét. Sok helyen nem is kezdtek neki újnak, mondván: túl nagy a bizonytalanság. Hol azért, mert felgyorsult az üzletmenet, hol azért, mert teljesen leállt. A piacok azonban tartósan megváltoztak, a hatás sok évig velünk marad. Kik nyerhetnek ebben a helyzetben? Akik a jövőnek élnek.
Mit jelent a jövőnek élni egy vállalkozás esetében?
A váratlan helyzetekkel teli jelenben még nagyobb jelentőséget nyer, hogy
- kik képesek stabilan tartani a vállalkozásukat kedvezőtlen környezetben is, és
- kik képesek trendeket formálni a trendek követése helyett.
Aki inkább az ad hoc reakciókat választja, az arra ítéli a vállalkozását, hogy egy szokatlan helyzetben is a régi reflexek mentén működjön. A rugalmas, reziliens szervezet, a körülményekhez alkalmazkodni képes finanszírozási lehetőségek, a megváltozó piacra is hatékony kommunikáció mind felkészülés, tervezés és gondos munka eredménye.
Tehát mi a teendő, ha lelassult a céged növekedése, esetleg csökken az eredmény?
- Elemezd a helyzetet (segítünk!)
- Tervezz (segítünk!)
- Fejlessz (segítünk!)
Ennyire egyszerű (na jó, ezt csak viccből mondjuk). Élj a jövőnek. Segítünk (és ez nem vicc).
