Orosz Adrián írása
A váratlan(nak tűnő) eseményekből 2020 márciusa óta bőségesen kijut a magyar kkv-knak. Covid, gazdasági válság, annak minden velejárójával (komplett iparágak befagyásával, az ellátási láncok széttöredezésével, a piac keresleti és kínálati oldalának egyidejű beszűkülésével stb.). Majd háborús helyzet, újabb válsághullám (dráguló energiaárakkal, elszabaduló inflációval, a forint árfolyamának mélyrepülésével) és adóváltozások. Csupa olyan tényező, amivel az éves tervezés során (még előző év végén) szinte senki nem is számolt.
Ezek olyan kockázatok, amiket nem vagy csak pontatlanul tudunk előre jelezni. De jelentős hatást gyakorolnak a magyar kkv-k működésére, lehetőségeire is. Ezért fontos, hogy kezeld – és a kezelést is tervezd bele a működésedbe. Azaz a tervezés terjedjen ki a kockázatok felmérésére, azonosítására és kezelésére.
Bár a definiálgatás olyan tankönyvi izé, amit nem szoktunk szeretni, most mégis érdemes egy definíciót idetenni. Ugyanis amikor kockázatkezelésről beszélünk, akkor először azt kell értenünk, hogy a kockázatnak mijét is kezeljük. A létét? Egy csudát. A mértékét? Neeeem. Valójában egy esemény hatásait kezeljük, a kockázat figyelembe vételével. Bonyi? Kibogozzuk egy definícióval.
Vegyük azt az esetet, amikor a vállalkozásod számára kockázatos, hogy megjelenik egy diszruptív iparági szereplő. Mivel azonban ehhez a különféle feltételek nem adottak, a bekövetkezés valószínűsége kicsi. Ha azonban a feltételek együttállása olyan, hogy egy új versenytárs fenekestül felforgathatja az iparági status quo-t, akkor ez rád nézve komoly kockázat, amire érdemes már most felkészülni.
Azaz te nem a kockázattal foglalkozol valójában. Ha egy kockázat nagy (azaz veszélyes eseményt látunk nagy eséllyel közeledni), akkor az esemény hatásaira készülsz fel. Ha a kockázat kicsi (nem veszélyes az esemény és/vagy kicsi a bekövetkezés esélye), akkor békésen foglalkozhatsz más dolgokkal. Honnan tudod, hogy melyik eseménnyel kell foglalkoznod?
Minden kockázatot érdemes még a bekövetkezése előtt kezelni. A leggazdaságosabb, amit vezetőként egy rizikó lehetőségével tehetünk az, hogy megelőzzük. Ahhoz, hogy ezt megalapozottan, tehát adatvezérelten megtehessük, sokféle adatra, információra, majd annak elemzésére van szükségünk. A nulladik lépés tehát az információgyűjtés. Meg kell fogalmaznod,
Ebben a szakaszban a piacod működéséről tájékozódsz, elsősorban:
Ebben a fázisban a saját vállalkozásod működését veszed górcső alá, és a belső működés során előállható veszélyeket vizsgálod. Megfontolás tárgyává kell tenned az elgondolásaidat, a rendszereidet, a működésedet:
Mindenhonnan az hallatszik, hogy a diverzifikálás a kulcsa a kockázatok kezelésének. Porlasszuk a kockázatokat! Vagy mégsem?
Az igazság fájdalmas: a vállalkozásokban csak nagyon nehézkesen valósítható meg a különféle veszélyek porlasztása. Mutatjuk, hányféle területen és mit kellene megvalósítani ahhoz, hogy elérhessük ezt az állapotot:
Ez önmagában jól hangzik. Azonban láttunk már iparági válságot. Ezek egyik legfontosabb jellemzője, hogy minden szereplőt érint az ágazatban. A vevőket is. Vagyis ezt a kockázatot akkor lehetne valóban kiküszöbölni, ha a vevőkörünk
Ez működhet, de erős feltétele, hogy úgy diverzifikáljunk, hogy közben minél kevésbé szaggassuk szét a megcélzott piacunkat. Ha csak egy adott iparág kiszolgálásával foglalkozik a cégünk, akkor az iparági diverzifikálás korlátozott vagy nem is lehetséges. A földrajzi és méretbeli viszont még mindig szóba jöhet. A varázslat ebben az, hogy úgy legyenek a megcélzott ügyfeleink különbözők, hogy főbb – elsősorban a marketingstratégia számára lényeges – kritériumaiban (közel) egyezők maradnak. Hiszen seni nem vágyik a diverz ügyfélkör mellett sokszoros marketingbüdzsére…
A lényeg itt is ugyanaz – pepitában. Ebben az esetben is igaz:
Csakhogy a diverz beszállítói kör menedzsmentigénye is nagyobb, azaz amikor tervezel, a költségeknél ezt figyelembe kell venned. Ráadásul az alkupozíciód se olyan jó, ha kis volumenekben rendelsz a szállítóktól. Amit neked figyelembe kell venned ebben az esetben, az a kockázatok mértéke: egy-egy szállító kiesése, az ellátási lánc problémái mekkora költséget eredményezhetnek, mekkora kieséssel járhatnak. Megéri-e puffert fenntartani nagyobb költséggel vagy sem?
Ez az első olyan pont, amire tiszta szívvel harsogjuk: igen! Sőt, rendszeresen kell is vele vezetőként foglalkoznod. Ettől azonban még nem lesz vele egyszerűbb dolgod.
A belső kitettségnek ugyanis többféle aspektusa is van. A kockázati szempontból legfontosabbak ezek közül a következők:
Sokan, nagyon sokan azt a kérdést szokták feltenni: bekövetkezik-e egy adott esemény? Azaz megpróbálnak jósolni, ami az esetek többségében nem sikerül. Erre hivatkozva sok vállalkozás nem tervez, “hiszen úgyse tudom megjósolni, mi lesz”. Te okosabb vagy ennél.
Te már tudod ugyanis, hogy nem az esemény bekövetkeztét, hanem az esemény hatását kell majd kezelned. Mindegy, mi lesz. A helyes kérdés az, hogy
Gondolj bármilyen katasztrófára, az egyik leggyakoribb hatás, hogy elapadnak az erőforrások. Ezért érdemes első lépésként a vállalkozást minden erőforrását, de minimum a kulcsfontosságú erőforrásokat megvizsgálni:
Vállalkozásvezetőként gondolkodj az alábbi kérdéssor mentén:
A kérdésekre adott válaszokkal már a tervezés szakaszában képes lehetsz a lehetséges kockázatok esetleges hatásait kezelni – anélkül, hogy a konkrét kockázatokat ismernéd. A kockázatkezelés során ugyanis a legfontosabb kérdés:
Sehogy. Ehelyett tervezz megoldásokkal, sőt: megoldási útvonalakkal.
A lehetséges kockázatok száma és előfordulásuk valószínűsége a 2020 óta tartó válság alatt megnőtt. Ez tette szükségszerűvé, hogy változzanak a tervezési módszerek, és a kockázatkezelés is egyre inkább beépüljön a mindennapi tervezési gyakorlatba.
A legjobb módszer erre a szcenáriótervezés.
A szcenáriótervezés alapja, hogy első lépésben a legnagyobb veszélyeket magában hordozó kockázatokat azonosítjuk. Ezek alapján már kidolgozható, milyen forgatókönyvekre kell majd terveznünk.
Milyen szcenáriókat vizsgálj meg a tervezés során?
Mert ezek a faktorok rövid idő alatt akut problémákká válhatnak. Néhány példa erre:
Még a Covid-válság kezdetén is népszerűek voltak azok a hangok, amelyek a szervezeti rezilienciát, azaz a szervezet rugalmas változásra való képességét népszerűsítették. (Bár akkor, abban a helyzetben ez már némileg megkésett javaslat volt.) Ma már senki nem tagadhatja, hogy ezt a fajta változásra képességet nemcsak érdemes, hanem valóban be is kell építeni a szervezetbe. A különbség az, hogy
Ha valamilyen kockázat bekövetkezése miatt kanyarodni kell, nem mindegy, hogy ha előre számoltál-e a lehetőséggel, hogy hogyan és merre vagy képesek kanyarodni.
Amikor pedig reziliens szervezetről beszélünk, reziliens menedzsment is kell. Kezdd a változást magadon. Képes vagy kockázatokban gondolkodni? Képes vagy erre alkalmas terveket összeállítani?
Hogyan biztosíthatja ezt egy kkv vezetője? Úgy, hogy a tervezésre nem egy évente egyszeri feladatként tekint. A tervezés képességét mindennapossá kell tenni, ami része a napi működésnek. Bár a tervezés továbbra is stratégiai és taktikai szintű feladat, azonban rendszeres és állandó tevékenységgé kell, hogy váljon. Érdemes a tervezésre állandó, dinamikus elemként gondolni a jövőben, hiszen így nemcsak a kockázatok kezelhetők jobban, hanem a vállalkozás is agilisan tud majd előre haladni – lehetővé téve a megfelelő időben és hatékonysággal végezhető beavatkozás lehetőségét.
A gördülő tervezés régóta ismert, mégis kevesen használják. Pedig a mostanihoz hasonló, bizonytalan, akár turbulens piaci környezetben kincset ér.
Lehet üzleti tervet készíteni egy változó világban?!
A tartalék megmentheti a céget. De nem akadályozza meg, hogy a cég megmentésre szoruljon…
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.