A hatékonyság jó és rossz oldalai – minden vezető (rém)álma?

Hatékonyabb folyamatok, biztosabb eredmények - minden vállalkozás erről álmodik. Hogyan érd el?

Miklosik István és Tari-Tóth Ildikó vezetési tanácsadókkal beszélgettünk

2021-02-24

A Karson-tanácsadók névjegyén ez a felirat áll: „speed is useful only if you are running in the right direction”, azaz a sebesség csak akkor hasznos, ha jó irányba szaladsz. Ezt a témát jártuk most körül két szakemberrel, akik kifejezetten hatékonyságnöveléssel és folyamatoptimalizálással foglalkoznak kkv-knál és nagyvállalatoknál. A téma rendkívül fontos: azoknak, akik a válság miatt lelassulnak, a szűkülő lehetőségek között kell jól használni az erőforrásokat. Akik pedig a megváltozott gazdasági-piaci környezet hatására gyorsulnak, éppen ezért fontos, hogy a lehető leghatékonyabbak maradjanak.

Akikkel beszélgettünk:
  • Miklosik István, vezetési tanácsadó
  • Tari-Tóth Ildikó, vezetési tanácsadó

Milyen a jó és a rossz hatékonyság?

Ildikó: A hatékonyság számomra azt jelenti, hogy úgy tudok ügyfélértéket teremteni például minőségi szolgáltatásban, termékben, hogy a lehető leghatékonyabban használom fel hozzá a rendelkezésemre álló erőforrásokat (lehet ez idő, pénz, emberi munka, technológia). Ha bármelyik tényező sérül (ügyfélérték, erőforrás-hatékonyság), ott veszteség keletkezik, és már csak rossz hatékonyságról beszélhetünk. Mondok erre példát is: Egy-egy munkaterületet a cég nem adminisztrál, például az ügyfelek visszahívását, a megrendelések követését, a kibocsátott számlák utánkövetését. Ezzel rengeteg időt és IT-költséget megspórol, tehát gondolhatja, hogy hatékony, mert több ideje jut az értékteremtő folyamatokra. Ez azonban rossz hatékonyság, hiszen a kintlévőségek felhalmozódhatnak a cégben, úgy adódhatnak késések a megrendelések teljesítésében, hogy még csak nem is tudnak róla, nem tudják, hogy mi miatt nem tudnak nyereségesek lenni vagy növekedő pályán maradni. Egy bizonyos méret felett ez már a teljesítmény és az értékteremtés rovására megy, pedig elsőre hatékony megoldásnak tűnt.

István: A hatékonyság „jóságát”, úgy gondolom, nem lehet megítélni az eredményesség szem előtt tartása nélkül. A két kifejezést a mindennapokban gyakran használjuk egymás szinonimáiként, holott szervezeti teljesítmény szempontjából fontos különbséget tennünk közöttünk. 

Eredményesség alatt leegyszerűsítve azt értjük, hogy a szervezet képes elérni a kitűzött céljait.

A hatékonyság ezzel szemben azt mutatja, hogy a célokat úgy tudtuk-e elérni, hogy szűkös erőforrásainkkal, például a tőke- vagy munkaráfordítással, a lehető legjobban gazdálkodtunk. A „rossz hatékonyság” az én értelmezésemben olyan működést jelöl, ahol a szervezet szűkös erőforrásaiból keveset használ ugyan, de azokat nem a megfelelő irányba koncentrálja, tehát valójában nem a kitűzött célokat éri el, nem tud eredményes lenni.

Régi kollégám kedvenc viccével tudnám talán a leginkább szemléltetni a dolgot, aki előszeretettel használta a közigazgatás egyes mamutszervezeteire:

A teknős ballag az erdőben, és közben azt hajtogatja:
– Milyen jó, hogy lassan megyek. Milyen jó, hogy lassan megyek…
A szembe jövő nyuszika nem bírja megállni, hogy megkérdezze tőle:
– Teknős, miért jó neked, hogy lassan mész?
– Hát azért, mert rossz irányba megyek.

A jó hatékonyság az, ha a jó irányba tudunk gyorsan menni.

Mik lehetnek az okai annak, hogy nem hatékony egy cég?

István: Elsősorban az, hogy a vezetője nem tudja a cégéről, hogy az nem hatékony. Vagy ami még rosszabb: meg van róla győződve, hogy az. Semmilyen téren nem lehetséges a problémák megoldása azok felismerése nélkül, és ez a szervezeti teljesítménnyel, hatékonysággal kapcsolatos problémákra is igaz. Ezért a legfontosabb lépésnek egy hatékonyan működő cég felépítése felé ezt a kezdeti lépést tartom: a cég vezetői ismerjék fel, hogy a szervezetükben tere van a hatékonyság javításának. Úgy gondolom, hogy ez a problémafelismerés, és a problémák megoldása iránti vezetői elköteleződés már fél siker.

Ezenkívül – a vállalati stratégia vagy a megfelelő szervezeti kultúra hiányától a rossz szervezeti struktúrán át egészen a rosszul szervezett folyamatokig – számtalan oka lehet még a nem hatékony működésnek, ezeket azonban már minden esetben egyedileg kell felderíteni. Ezen az úton azonban a hatékonysági probléma tényének felismerése nélkül nem tudunk elindulni.

Ildikó: Valóban számtalan oka lehet annak, hogy nem hatékony egy cég. Gyakorlatilag minden időveszteség, hiba, erőforrás nem hatékony kihasználása okozhatja azt, hogy egy cég összességében nem hatékonyan működik, nem tud jól gazdálkodni a rendelkezésére álló erőforrásokkal. Ezeknek a mértékétől függ, hogy mennyire nem hatékony egy cég. Lehetnek például a cégen belül tisztázatlan feladat- és felelősségi körök, ami többletmunkát vagy akár információhiányt, információelakadást okozhat. Az is előfordulhat, hogy a különböző területek között nem megfelelő az együttműködés (mert például az értékesítés és a háttérosztályok között ellenérdekeltség van). Még pár hatékonyságot csökkentő tényezőt érdemes akár csak megemlíteni:

  •  túlzott várakozási idő egy-egy értékteremtő folyamatban,
  • túl sok adminisztráció,
  • visszatérő hibák kezelésére elpazarolt idő,
  • nem megtérülő marketingköltségek vagy
  • lassú döntési mechanizmusok.

Ezek mind-mind okozhatnak nem hatékony szervezetet.

Honnan tudjuk, hogy érdemes a folyamatokkal foglalkozni? Mik a jelei annak, hogy ezekhez hozzá kell nyúlnunk?

István: Számos jele lehet: ilyen például, amikor egy cég vezetői azt veszik észre, hogy kollégáik teljes erőbedobással dolgoznak ugyan, a szervezet (vagy annak valamelyik szervezeti egysége) mégsem képes a kitűzött célokat (eredményesség) a rendelkezésre álló erőforrásokkal (hatékonyság) elérni, nem képes a vele szemben támasztott, sokszor növekvő elvárásoknak megfelelni.

Személyes tapasztalataim szerint ezek az elvárások az esetek kisebb részében fakadnak belülről, de találkoztam már olyan esettel, ahol a cég tulajdonos-vezetőjének volt egy erős, és elsősorban belülről fakadó víziója a szervezete működését, eredménycéljait illetően, amelyet az akkori működési modellje mellett a cég képtelen volt elérni. Az esetek többségében viszont azt láttam, hogy valamilyen külső kényszer – például a cég termékei, szolgáltatásai iránt megnövekedő kereslet indukálta növekedési csapda – az, ami képes a vezető figyelmét ráirányítani a problémákra.

Ahhoz, hogy tudhassuk, hogy a problémák a folyamatainkkal vannak, szisztematikus megközelítést kell alkalmaznunk: ha a szervezetünk gondjaira jó megoldást akarunk találni, nem spórolhatjuk meg magunknak azt, hogy legalább „madártávlatból” 

a cég működésének minden aspektusára (stratégiára, szervezeti struktúrára, szervezeti magatartásra, szervezeti teljesítményre és kontrollra) rápillantsunk

A működéssel és a szervezeti teljesítménnyel kapcsolatos problémákat ugyanis a legritkább esetben lehet egyetlen okra – például kizárólag a rosszul szervezett folyamatokra – visszavezetni. A legtöbb esetben, ahogy mondani szokták „fejétől bűzlik a hal”. Ezért azt gondolom, akkor érdemes a cég folyamataihoz hozzányúlnunk, ha már meg tudjuk válaszolni azt, hogy azoknak milyen célokat kell szolgálniuk, milyen emberek, milyen erőforrásokkal és milyen keretek között kell működtessék őket. Folyamataink szervezése kapcsán is tartsuk szem előtt a „structure follows strategy” (a struktúra követi a stratégiát) alapelvet. Folyamataink a struktúra részét képezik, a jó struktúra pedig az, amelyik lehetővé teszi a kitűzött célok elérését. Ne essünk a „rossz hatékonyság” csapdájába: nem minden problémára a folyamatok újraszervezése a jó megoldás, mint ahogy a kollégák motiválatlanságát sem lehet új ERP bevezetésével orvosolni.

Ildikó: Annyit tennék még hozzá, hogy a folyamatokat érdemes időről időre, rendszeresen átvizsgálni, hiszen az üzleti környezet, a technológia, az emberek, a cég forgalma mind-mind állandó változásban vannak. Mindig mindent lehet még jobban és hatékonyabban csinálni! Ám ha konkrét jeleket keresünk, akkor 

az első és legszembetűnőbb konkrét tünet az állandó tűzoltás, fejetlenség.

A visszatérő hibák, a kollégák vagy a cégvezető mindennapi frusztrációi, az ügyfélpanaszok megjelenése, a kollégák túlterheltsége vagy túl sok szabad kapacitása is mind-mind olyan jelek, amelyekre érdemes figyelni.

Ha a vállalkozásokban visszatérő, rossz reflexekről olvasnál, erre cikkünkre kattints: Miért a kárt mented meg? KKV-reflexek, amiket nem érdemes megőrizni

Mit tehet egy vezető a „dobozon belül”? Hol lehetnek a vakfoltjai?

Ildikó: Mivel a „dobozon belül” van, ki kell „nyitnia” a dobozát, azaz kérdeznie kell és elemeznie. Meg kell kérdőjeleznie, hogy amit eddig kitalált és/vagy működtet, az tényleg hatékony-e. Hatékonyságot mérni pedig csak akkor tud, ha rendelkezésére állnak jól használható adatok a cég működésével kapcsolatban. 

Az adatokat értelmezhetővé kell tennie, hogy következtetéseket tudjon levonni.

Ehhez például nagy segítség lehet egy vezetői dashboard (kimutatás), ami megmutatja a cég egészére, és/vagy területekre bontva az eredményességet, a hatékonyságot. Lehet trendet, megtérülést mutatni, költség/haszon elemzést és sok egyéb hasznos mutatószámot nézni, ami feltárja a vakfoltokat. Ugyanis vakfolt ott keletkezik, ahol nincs adat, információ – vagy az nem használható, vagy teszem azt, nem is mérhető.

A mérhető számokon felül még fontos lehet az emberek közötti kommunikácó milyensége/mennyisége is. Ugyanis a kétirányú információáramlás segíthet abban, hogy a vezető tisztában legyen a kollégák mindennapjaival és frusztrációikkal, illetve a kollégák is értesülhetnek a cég egészéről, stratégiájáról, sikerességéről.

István: Ehhez hozzátartozik még, hogy a személyes életünkben is számtalanszor találkozunk azzal, hogy nem vagyunk képesek kellő objektivitással szemlélni magunkat, cselekedeteinket, kapcsolatainkat. Hasonlóképpen van ez az üzleti életben. Számos vezetővel fordul elő, hogy nem képes a megszokott – és korábban tökéletesen bevált – munkamódszereken, folyamatokon, eszközökön változtatni, vagy éppen bizonyos kollégák teljesítményét megfelelően megítélni, esetleg motiválni őket.

Ugyanúgy, ahogy személyes életünk problémás szituációi kapcsán is külső segítséghez – a helyzettől függően például családtaghoz, baráthoz vagy éppen szakemberhez – fordulhatunk, egy vezetőnek is megvan a lehetősége külső segítség bevonására. Úgy gondolom, hogy ez a fajta külső, harmadik nézőpont feltárása a legjobb lehetőség a vakfoltok elkerülésére, az „out of the box” gondolkodásra.

Hogy a magunk és a tanácsadó szakma hitelességét megőrizzük, fontos azonban itt megjegyeznem, hogy ennek a külső segítségnek az esetek jelentős részében nem feltétlenül kell tanácsadó bevonását jelentenie. Sokszor elég lehet egy megfelelő könyv leemelése a polcról vagy a tapasztalatok cseréje más olyan vezetőkkel, akik megküzdöttek már a miénkhez hasonló problémákkal.

Mi az első igazán fontos lépés, ha egy szervezet elköteleződik a folyamatoptimalizálás mellett?

István: Kitartani emellett az elköteleződés mellett és elfogadni, hogy a folyamatok optimalizálása a legritkább esetben vezet azonnali hatékonyságjavuláshoz és eredményességhez. Sőt, nagy valószínűséggel kezdeti kudarcokkal fogunk találkozni, nem is eggyel. A kulcsfolyamatokat a legtöbb szervezetben – még – emberek működtetik. Az emberek pedig természetüknél fogva nehezen viselik a változásokat. A folyamatoptimalizálás pedig változással jár. 

Ha ebben a témában szeretnél olvasni, nyisd meg ezt a cikkünket is: A kudarc nem opció. Pedig lenne értelme.

 

Fogadjuk el ennek a velejáróit, és ne riadjunk meg a kezdeti kudarcoktól. Ezeket is minimalizálni tudjuk, ha megfelelő körültekintéssel, módszertannal és szükség esetén egy, a külső nézőpontot behozni képes, felkészült szakember bevonásával nyúlunk problémás folyamatainkhoz. Ha megnőtt a hajunk, fodrászhoz megyünk, és a fájós fogunkat sem próbáljuk meg jó esetben magunk kihúzni. A folyamatszervezés is egy szakma, nem szégyen szakemberre bízni magunkat. Különösen úgy, hogy olyan szakértelemről beszélünk, amelynek nem kell minden pillanatban jelen lennie a cég életében. Amikor viszont felismerjük, hogy szükség van rá, akkor vonjuk be a megfelelő tudást.

Ildikó: Amennyiben a vezetők valóban elköteleződtek a folyamatoptimalizálás mellett, szerintem az első igazán fontos lépés, hogy 

a szervezetben dolgozókat tájékoztassák erről a döntésről, és vonják be őket ebbe a folyamatba.

Végtére is ez változással fog járni az életükben, ami az ő elköteleződésük nélkül nem sikerülhet. Ezután következhet a problémáknak és azok gyökérokainak feltárása, a méréshez szükséges mérőszámok kitalálása, rögzítése és így tovább.

Milyen záró gondolatot vigyen magával az olvasó?

István: Vezetőként figyeljünk a cégünk nem hatékony és nem eredményes működésére. Igyekezzünk felismerni a bajokról árulkodó jeleket és ne féljünk hozzányúlni a problémás területekhez. Hatékonyan működő, eredményes szervezeti folyamatok igenis léteznek és a kellő energia befektetése árán a mi cégünk is képes lehet ilyenek mentén működni. A hatékony szervezeti folyamatok pedig – ha nem esünk a „rossz hatékonyság” csapdájába – kifizetődőek.

Ildikó: Csak a változás állandó. Ezért az egyik legnagyobb versenyelőnyt az adhatja, ha stratégiai döntéseinket minél kevesebb vakfolttal tudjuk meghozni, és a lehető leghatékonyabban használjuk ki az erőforrásainkat.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Borítókép: Pixabay

Az interjú résztvevői:

Miklosik István

szabadúszó vezetési tanácsadó
Bő 10 éve foglalkozik vezetési tanácsadással. Ez idő alatt számos területen dolgozott a nagy közigazgatási projektektől informatikai fejlesztéseken át különböző témájú kutatás-fejlesztési projektekig bezárólag. Az utóbbi években tanácsadóként főként nagy IT-fejlesztésekhez kapcsolódó üzleti folyamatok felmérésével, tervezésével, fejlesztésével, kialakításával, valamint projekt-minőségbiztosítással foglalkozik elsősorban különböző közszolgálati szervezeteknél.

Tari-Tóth Ildikó

szabadúszó vezetési tanácsadó
Feltérképezi, összerendezi és elemezhetővé teszi a vállalkozás pénzügyi, működési adatait a vezetők számára, hogy hatékony, adatalapú döntéseket hozhassanak. Cégre szabott egyedi kimutatást (dashboardot) készít, amelynek meg is mutatja a használatát, hogy a vállalkozás hosszú távon profitáljon belőle. Átvizsgálja az ügyviteli folyamatokat a feltárult elakadások kapcsán. Ha szükséges, ábrázolja is őket, majd az érintettek bevonásával javaslatot tesz a hatékonyság növelésére és az átláthatóság javítására.

Hasonló tartalmak