A kudarc nem opció. Pedig lenne értelme.

Nem hasonlíthatod össze a kudarcodat mások sikerével – nem tudhatod, milyen szakadékokon vezetett az út a csúcsra. De hogyan lesz egy cég kudarctűrő?

Olyan időszakba csúszunk bele – síelős hasonlattal ki fekete pályán, ki csak kéken –, amiben az üzleti kudarc gyorsan szaporodó állatfaj lesz, pedig eddig sem volt ritka.

Akár szoftvervállalkozás, akár a hamburgerek következő generációját gyártó üzem van a birtokodban, arra vágysz, hogy a vállalkozásod sikeres legyen. A sikert közgazdasági értelemben könnyű megragadni: növekvő profit, stabil cég. Nincs kérdés: a pénzügyi növekedés olyan eredmény, amivel mindannyian elégedettek vagyunk. Az oda vezető út azonban lehet rögös – így ez a cikk a hibázásról, a kudarcokról és azok szervezeti kezeléséről szól. Lesz szó csokoládéról, fegyvergyártásról, egy amerikai borászatról, de legfőképpen arról, hogyan lehet szépen hasraesni.

A vállalkozásoknak időről időre innoválnia kell.

A piacok nem végtelenek – és persze nem is üresek –, így egy-egy elérhető, kiszolgálható szegmens megszerzése után a növekedést új piaccal, új termékkel, új eljárásokkal vagy (ez a legsikeresebb irány!) új üzleti modellel tudod biztosítani. Válságban még fontosabb, hogy ez az úgynevezett innovációs potenciál frissen, üdén ott legyen a kezed alatt. Ezek azonban olyan megoldások, amelyek az addigi működéshez képest ismeretlenek a vállalkozás számára, azaz hipotézisekkel, kísérletekkel, bizonytalanságokkal találkozol a fejlődés folyamata során – és sokszor hibázol.

A növekedéshez azt is értelmezni kell, hogy ha hosszú távon ismert az elvárt eredmény, akkor milyen részeredmények vezettek ide. A részeredmény – közhelyes, de így van – lehet negatív és pozitív előjelű, főleg akkor, ha nem ismert, bizonytalan folyamatok során jött létre. A lényeg, hogy értelmezhető, mérhető legyen, és ennek segítségével kitartóan haladj a vágyott siker irányába. Ha pedig az eredmény negatív is lehet, akkor valójában a kudarc is eszköz – a szervezeti tanulás hatékony eszköze.

A kulcs az értelmezésben rejlik. Ha a szervezeti tanulás bármely eszköze alkalmas arra, hogy demoralizálja a csapatot, akkor az az eszköz nem alkalmas a szervezet fejlődésére és a siker felé tett lépések elősegítésére. Márpedig kudarcok gyakran érik a vállalkozást – azaz ha rosszul kezeljük, akkor semmi mást nem teszünk, mint hogy magunkat és vállalkozásunkat fosztjuk meg egy olyan eszköztől, ami a siker irányába visz.

Nézzünk rá más szemmel a kudarcra.

A legtöbb vállalkozás – általában jól levezethetően a tulajdonos szemléletéből – a kudarcot kétféle úton közelíti meg.

Az egyik az apró, gyors bukásokon keresztüli tanulást részesíti előnyben.

Szlogenje: „Bukj gyorsan, bukj gyakran.” A szlogen Samuel Beckett 20. századi író, költő tollából származik, aki szerint aki próbálkozik, az kudarcot is vall időnként, de az a fontos, hogy ne hagyja abba a próbálkozást, mert a kudarcai is egyre jobbak lesznek.

Ezt a koncepciót „trial and error”, azaz a próbálkozás és hibázás koncepciójának nevezi a szakirodalom. A koncepció alapvetően a tapasztalati tanulás dinamikáját teszi magáévá. Fontos azonban leszögezni, hogy amikor ezeket a – tudatos, helyes menedzsmenttechnikával kezelt, kontrollált – hibákat megéli a szervezet, valójában nem vallott kudarcot. Apró, kísérletező lépések kudarcai ezek, nem a nagy célok elbukása. Ezek a szervezetek a nagyobb kudarccal kapcsolatban is lényegesen toleránsabbak, mert megvan bennük az ezzel kapcsolatos érzelmi biztonság, a csapat egymást támogató képessége és a rugalmas reakcióra való képesség.

A másik szemlélet szerint a kudarc nem opció.

Azok a vállalkozások, amelyek ezt a szemléletet követik, azonnal elültetik a félelmet és a szorongást minden alkalmazottukban. Hiába igaz, hogy a szervezet elviseli a hibázást, az alkalmazott szempontjából az a szemlélet, hogy a kudarc semmilyen esetben nem tekinthető eredménynek, kockázatkerülést eredményez. Nagy projektekbe, innovatív megoldások keresésébe senki nem fog, ismeretlen megoldást nem próbál ki. A biztonsági játék garantált – azaz a vállalat növekedése lehetetlenné, vagy legalábbis nagyon nehézkessé válik.

Tanácsadóként jól megfigyelhető, ahogy ezeknél a vállalkozásoknál egy stratégiaváltást gyakorlatilag szabotál a csapat a tulajdonosi döntések ellenére is. Alacsony elköteleződés mellett, bemerevedett viszonyok között a folyamatok lelassulnak, elhalnak, a feszültség megnő, esetleg a fluktuáció mértéke is megugrik, amint a stabilitás megkérdőjeleződik… A munkatársak nem kooperálnak, hiszen ki akarna részt vállalni a másik kockázatából… Pedig növekedésről, sikeres vagy sikeresélyes vállalkozásokról is lehet szó. Ezek a vállalkozások egy idő után nem versenyképesek a gazdasági, technológiai és információs szempontból hihetetlen sebességgel változó piacokon. Ha belegondolunk, nagyvállalatoknál könnyen felfedezhető az ehhez hasonló mintázat, de sajnos a kisebb méret nem óvja meg a kis- és középvállalatokat ugyanettől a hibás szemlélettől.

Hogyan jutottunk ide?

1602-ben a Holland Kelet-Indiai Társaság kibocsátotta az első üzletrész-nyilvántartásait. Valahol itt kezdjük el a szervezett nagyvállalati működést látni, de ekkor még – és az ezt követő 300 évben – nem voltak formálisan képzett menedzserek. A helyzet szabályozásért kiáltott, hiszen a vállalat nagy földrajzi távolságokat áthidalva, hatalmas emberi erőforrásokat és logisztikai láncokat mozgatva működött. És ezzel minden növekedő vállalat így volt. Az információáramlás levelezés útján történt, az információk gyűjtése és rögzítése pedig nehézkes és lassú folyamatokkal. A menedzserek feladata az volt, hogy a működést egyáltalán lehetségessé tegyék ebben a nehézkes információs környezetben, és az egyetlen elképzelhető technika a tervezés-végrehajtás merev, standard láncolatainak létrehozása volt.

A nagyvállalatok megjelenésével vált szükségessé a menedzserképzés (az első Master of Business Administration (MBA) diplomát a Harvard bocsátotta ki 1908-ban). Az MBA-képzés magában foglalta mindazt, ami a modern nagyvállalat működtetéséhez kellett – és mivel igen jól összeállított képzés volt, nem is sokat változott. A formális menedzsment eszközei 100 évesek. Mivel az információ nehezen áramlott és nehezen hasznosult, az elvárás elsősorban a kiszámíthatóság és a tervezhetőség volt. A hibák ebben a rendszerben egyet jelentettek az újratervezés kényszerével, teljes vállalati folyamatok megakadásával. A kudarc nem volt opció.

Ehhez képest a 20. század második felében megjelent a kockázati tőke, és ugrásszerűen növekszik a globális piacra törő, nagy növekedési potenciálú cégek köre. Ezek a cégek, ahol a kezdeti bizonytalanság őrülten nagy, egészen máshogy viszonyulnak a kudarchoz, más menedzsmenttechnikákat találnak fel, más eszközökkel kísérleteznek. Ezek a cégek azok, amelyek kezdeti üzleti tervüket szinte soha nem valósítják meg, de ez nem hiba, pusztán a bizonytalan környezet és a sokváltozós üzleti folyamatok eredménye. Ezekben a vállalatokban a hagyományos, nagyvállalati képzést kapott menedzserek sokszor elvéreznek. A dinamikusan növő, innovatív vállalkozások nem a nagyvállalatok kicsinyített verziói.

A nagyvállalatok alapvetően saját domináns termékük újabb és újabb verzióját dobják piacra a növekedés érdekében. A nagyvállalat ereje inkább a piac megtartásában rejlik. A kicsik, amelyek a nagyvállalati menedzsmenttechnikákat követik, ugyanazt tapasztalják: 10-ből 9 termék bukik, de legalábbis nem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Csakhogy ezeknek a kisvállalatoknak lényegesen jobban fáj egy-egy kudarc, hiszen sem tőkeerejük, sem piacmegtartó erejük nincs ezek kezeléséhez. Mivel a nagyvállalati logika nagy beruházásokkal indít, nincs tér a kis kockázatú tesztelésre – a beruházás megtörténik, a fejlesztés lezárul, a termék évekre előre betervezett menetrend szerint piacra kerül… és nagy arányban el is bukik a vásárlókkal való találkozást követően. A kudarc mértéke a befektetés mértékével mérhető. Egy régi mondás szerint minél magasabbra száll a rakéta, annál magasabbról zuhan.

Nem a zuhanás fáj, hanem a leérkezés.

A vesztesek a zuhanástól félnek. A győztesek csak attól, hogy nem képesek felkelni a földről. Ezt már a csecsemő is alkalmazza, amikor egy általa még alig-alig menedzselhető testtel elkezd felfelé törekedni – azaz feláll. Az esés a rendszer része, de a rövid lábak és a jól kipárnázott hátsó az esést elviselhetővé teszik. Azok a gyerekek, akiket a szülő mindig elkap vagy kézen fogva vezetget, sokkal kisebb testtudattal és egészséges veszélyérzettel rendelkeznek, ami azt eredményezi, hogy később, 2-3 éves korukban gyakrabban lesznek nagyobb játszótéri balesetek elszenvedői. Nemcsak hogy rosszabb a mozgáskoordinációjuk, de ennek még tudatában sincsenek.

Ha a gyerekek mozgáspszichológiáját lefordítjuk menedzsmenttechnikára, hasonlót tapasztalunk: a nem versenyképes, növekedésre kevésbé alkalmas menedzsment arra törekszik, hogy már részeredményeiben se mutasson egyetlen jel sem lefelé – de legalábbis a lehető legkisebb mértékű legyen minden esés. Az eredmény a folyamatos kockázatkerülés mellett az, hogy a trendvonal úgy fordulhat bukóba, hogy ennek okait, mechanizmusait a vállalat valójában képtelen menedzselni, sokáig nem is észleli. Az első komolyabb hibára viszont már nem képes reagálni, hiszen a szervezetben nincs meg sem a rugalmasság, sem a hibák kezelésének helyes képessége.

Ezzel szemben a növekedésre képes, dinamikus menedzsment megtervezi, mekkora esést visel el a vállalkozás, és ezt az ismert mértékű, elviselhető kockázatot nem tekinti kudarcnak. A tanulás lehetősége adott, a szervezet képes felállni a földről, és mivel a kockázatvállalás a működés része, nagyobb ugrásokra, innovációra is képessé válik. A szervezetben olyan menedzsmenttechnikákat alkalmaznak, amelyek időben és forrásban biztosítják a szervezeti rugalmasságot. Ez hiba esetén csökkenti ugyan a profitot, de sikeres folyamatokkal lényegesen nagyobb üzleti eredmenyhez vezet.

Amikor a csapatra gondolsz, gondolkodj el annak szociokulturális környezetén is.

Egy olyan országban élünk, ahol a „nem tudom” és a „nem értem” a 12-18 évnyi oktatásban eltöltött idő alatt tabuvá válik, többé-kevésbé szégyenletes lesz. A csapatunk úgy érkezik a vállalathoz, hogy nem mer, nem akar hibázni – és még kevésbé meri bevallani, ha mégis megtette. Pedig a nem-tudás sok szakmában egyszerű indikátora valamilyen eljárásnak – például a szociológiában annak, hogy adathiányunk van, további kutatás szükséges.

Másoddiplomás egyetemi éveim nagy tanulsága volt, amikor a 130 fős évfolyamból 124-en buktak meg a szociológiavizsga beugróján. A nagy arányú bukás oka egyetlen trükkös, ám sok pontot érő kérdés volt. A feladat egy körülbelül 240 adatból álló mátrixszal kezdődött, a mátrixban egy szolgáltatást igénybe vevők demográfiai adatai és más jellemzői szerepeltek. Ezt követte egy kérdés, ami adatértelmezést, következtetést kívánt. Az egyetlen helyes válasz az volt, hogy „a megadott adatok alapján erre a kérdésre nem lehet válaszolni”, de ezt mindössze hatan – másoddiplomások, idősebbek, tapasztaltabbak – mertük beírni. Mi már tudtuk, hogy a hiba sokszor rajtunk kívülálló okok miatt következik be (pl. információhiány), de ha ezt megpróbáljuk maszatolással elfedni, akkor valójában csak rejtett hibákat hozunk létre ahelyett, hogy a megoldás felé mozdulnánk el. Vállaltuk a kockázatot – és sikeresen levizsgáztunk. A tanszékvezető tajtékzott, az évfolyam viszont sokat tanult.

Ha tehát a hibázás kultúráját fejleszteni szeretnénk, vállalkozásunkban a csapatot először meg kell tanítanunk arra, hogy a hiba természetes része a munkának – és a legjobb, amit tehetünk vele, hogy kitesszük az asztalra és alaposan megvizsgáljuk, mindenféle szégyenkezés nélkül.

Ezt a természetességet néha azzal lehet elérni, hogy „átesünk a ló túloldalára”. Az amerikai Plumpjack Borászat egy időben éves díjat osztott ki munkatársai körében a legnagyobb, ám jó szándékkal elkövetett bakik díjazására. Az esemény vidám volt, de nem jelentette azt, hogy ezeket a hibákat kezeletlenül hagyták. A menedzsment a megfelelő elemzéseket elvégezte, és a munkatársak bevonásával fejlesztették a folyamatokat annak érdekében, hogy ezek a hibák ne fordulhassanak elő többet. A hibázás tehát a szervezeti kultúra természetes eleme lett. A hiba közvetlen következményeire senki nem vágyott, de mindenki kíváncsi volt, mit lehet tanulni belőle. A Plumpjack a Napa-völgy sikeres borászata immár 25 éve, és nem mellesleg a csavaros tetejű borosüveget is ők vezették be 1997-ben, hogy a TCA-t (trichloroanisole), pontosabban az ennek köszönhető kellemetlen dugóízt kiküszöböljék boraikból.

A rozsdamentes acél fejlesztésének története is ilyen tanulási ciklusok sorozata. Bár az 1820-as évektől minden évtizedben feltalálta valaki a rozsdamentes acél egy variációját, a gyártást nem tudták megkezdeni – ki ezért, ki azért. Végül közel száz év után, 1912-ben egy fegyvergyártó megbízta az angol Harry Brearley-t, hogy növelje lőfegyverei kopásállóságát. 1913-ban Brearley bejelentette, hogy feltalálta a korrózióálló acélt – és sikeresen piacra lépett… nem, nem lőfegyverekkel, hanem evőeszközökkel. A romantikus verzió szerint Brearley az udvar sarkába dobálta sikertelen kísérleteinek eredményeit, majd néhány esős hónap után azzal szembesült, hogy az ócskavaskupacban továbbra is csillogó darabokat talál. Valójában laboratóriumi kísérletei során jött rá, hogy egyes ötvözetei ellenállóak lettek a savakra. De a lényeg: a kopásállóság szempontjából értéktelen verziónak hasznosítási lehetőséget keresett – és talált egy másik piacon.

A titok nyitja nem a kudarc fókuszba helyezésében rejlik. Hanem a kérdések feltevésében. Nehéz pillanat olyan hibával szembesülni menedzserként, ami a vállalatnak komolyabb költséget vagy időbeli veszteséget jelenthet. De érdemes a közmondásos mély lélegzetek után egyszerűen megkérdezni a kollégát: „Segíts megérteni, hogyan történhetett ez. Milyen lépések vezettek pontosan ehhez az eredményhez?

A kézenfekvőtől a valósig vezető út – esettanulmányban

Néhány éve egy ügyfelünk, egy magyar csokoládémanufaktúra igen kellemetlen hibával szembesült. A tulajdonost első és egyetlen külföldi megrendelője hívta dühösen: az egyedi, logózott, rendezvényre szánt csokoládék 70%-a törötten érkezett, a díszdobozok belül maszatosak, a teljes (mintegy 2000 euro értékű) szállítmány megy a kukába. A kár nem helyrehozható, hiszen a csokoládét nem tudja a magyar cég néhány óra alatt újragyártani és eljuttatni a megrendelőnek. Az első, kézenfekvő válasz az volt, hogy ügyvezető a szállítást vizsgálta meg. A szállító tagadott („Nem ejtettük le… na jó, csak egyszer.”).

Szállítót váltottak, alaposabban körbebástyázták magukat jogilag, így a szállító cég nagyobb felelősséget vállalt. Egy hónappal később két vevőt vesztettek el – a történet megszólalásig hasonló volt, és hiába fizette ki a kárt a szállító, a vevő már nem kért a magyar csokiból többet. A második körös tanakodásra az egész csapat összeült, beleértve a csomagolást végző cukrásztanulót is. Ő volt az, aki kimondta, hogy neki bizony már a gyártóhelyiség és a csomagolóhelyiség között is kihívást jelent, hogy a csokoládét és a dobozokat mozgassa, mivel a törékeny csokoládé az első esést sem éli túl, a doboz pedig már attól maszatolódik, ha véletlenül nagyobbat billen a tálca. Azaz nem elég a szállítást megvizsgálni: egyértelmű lett, hogy a doboz belső kialakításán kell változtatni. A folyamatot nem érdemes végigkövetni – az eredmény az lett, hogy egy elegánsabb, az eredetinél olcsóbb dobozbetéttel kiküszöböltük a maszatolódást és rögzítettük a csokoládét, a szállító kiválasztásához pedig pontos szempontokat fogalmaztunk meg. Azóta a külföldi ügyfelek is elégedettek, a profit pedig – hála a csomagolás költségcsökkenésének – nőtt.

Ahhoz, hogy ez az eredmény megszülethessen, két jó szokás kellett.

1, Szabályoztuk a kockázat mértékét. Bár a cég tárgyalásban állt 15 potenciális külföldi ügyféllel, mindössze 1 megrendelést szerződött le, a „dühös németét”. Utána 2 hétig, a szállítóval való egyezkedés ideje alatt egyet sem, majd jött a következő kettő. Az új csomagoláshoz további egy hónap kellett, ezalatt az eredeti leadek közül elvesztettünk négyet. A mérleg: 15 leadből 11 vevő, ebből 1 nagy veszteséggel, 2 kis veszteséggel (az ügyfélakvizíció és a gyártás költségét buktuk), 8 elégedett és visszatérő partner. Ha sietünk a folyamat elején, most 15 nagy veszteséggel zárt, elvesztett ügyfelet számolhatnánk.

2, Megvizsgáltuk azokat a folyamatokat, amik megelőzték időben a hibát. Mindezt nyíltan, őszintén kellett megtenni – a cukrásztanuló soha nem vallotta volna be, hogy a maszat valójában még szállítás előtt kerül a dobozra, ha félnie kell ennek következményeitől.

3, Végül kezelni kellett a hibát, méghozzá nem a kézenfekvő (szállítói) törésponton, hanem a valós, már a műhelyben felmerülő problematikus pillanatban, azaz alapos elemzés után vágtunk bele a megoldásba.

A helyzet egyik kulcsa a folyamatok pontos ismerete és elemzése volt, a másik pedig az alkalmazottal való nagyon jó kapcsolat. Az alkalmazott nemcsak vállalta, hogy hibázik, de proaktívan állt hozzá a helyzethez. Amikor később megvizsgáltuk a történetet, azt találtuk – ami amúgy a leggyakoribb –, hogy az alkalmazott a korábbi helyzetben a maga szempontjából jól működött, hiszen a régi csomagolással nem lehetett jobb eredményt elérni. Azaz ha félelem vezérelte volna, akár el is háríthatta volna a felelősséget. Ehelyett elkezdett gondolkodni, elemezni és értelmezni a csomagolás folyamatát – és azt nála jobban senki nem ismerte, hiszen addigra napi 8000 darabot csomagolt –, ami végül segített nekünk megoldani a helyzetet.

Egy ilyen mikrofolyamat vállalati szintre emelése előremutatóvá teszi a hibázást. Samuel Beckettnek igaza volt, amikor azt írta:

„Próbálkozz. Bukj el. Bukj el jobban.”

Hibázunk, ez elkerülhetetlen – kudarcot vallani muszáj. De ha ebből értéket teremtünk, akkor nincs félnivalónk a kudarctól.

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Hasonló tartalmak

Copyright © 2020 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva Adatkezelési tájékoztató | ÁSZF | | Jogi Nyilatkozat Impresszum | Jogi Nyilatkozat

Post Views: 238