A kudarc nem opció. Pedig lenne értelme.

Egy olyan országban élünk, ahol a „nem tudom” és a „nem értem” a 12-18 évnyi oktatásban eltöltött idő alatt tabuvá válik, többé-kevésbé szégyenletes lesz. A csapatunk úgy érkezik a vállalathoz, hogy nem mer, nem akar hibázni – és még kevésbé meri bevallani, ha mégis megtette. Pedig a nem-tudás sok szakmában egyszerű indikátora valamilyen eljárásnak – például a szociológiában annak, hogy adathiányunk van, további kutatás szükséges.

Másoddiplomás egyetemi éveim nagy tanulsága volt, amikor a 130 fős évfolyamból 124-en buktak meg a szociológiavizsga beugróján. A nagy arányú bukás oka egyetlen trükkös, ám sok pontot érő kérdés volt. A feladat egy körülbelül 240 adatból álló mátrixszal kezdődött, a mátrixban egy szolgáltatást igénybe vevők demográfiai adatai és más jellemzői szerepeltek. Ezt követte egy kérdés, ami adatértelmezést, következtetést kívánt. Az egyetlen helyes válasz az volt, hogy „a megadott adatok alapján erre a kérdésre nem lehet válaszolni”, de ezt mindössze hatan – másoddiplomások, idősebbek, tapasztaltabbak – mertük beírni. Mi már tudtuk, hogy a hiba sokszor rajtunk kívülálló okok miatt következik be (pl. információhiány), de ha ezt megpróbáljuk maszatolással elfedni, akkor valójában csak rejtett hibákat hozunk létre ahelyett, hogy a megoldás felé mozdulnánk el. Vállaltuk a kockázatot – és sikeresen levizsgáztunk. A tanszékvezető tajtékzott, az évfolyam viszont sokat tanult.

Ha tehát a hibázás kultúráját fejleszteni szeretnénk, vállalkozásunkban a csapatot először meg kell tanítanunk arra, hogy a hiba természetes része a munkának – és a legjobb, amit tehetünk vele, hogy kitesszük az asztalra és alaposan megvizsgáljuk, mindenféle szégyenkezés nélkül.

Ezt a természetességet néha azzal lehet elérni, hogy „átesünk a ló túloldalára”. Az amerikai Plumpjack Borászat egy időben éves díjat osztott ki munkatársai körében a legnagyobb, ám jó szándékkal elkövetett bakik díjazására. Az esemény vidám volt, de nem jelentette azt, hogy ezeket a hibákat kezeletlenül hagyták. A menedzsment a megfelelő elemzéseket elvégezte, és a munkatársak bevonásával fejlesztették a folyamatokat annak érdekében, hogy ezek a hibák ne fordulhassanak elő többet. A hibázás tehát a szervezeti kultúra természetes eleme lett. A hiba közvetlen következményeire senki nem vágyott, de mindenki kíváncsi volt, mit lehet tanulni belőle. A Plumpjack a Napa-völgy sikeres borászata immár 25 éve, és nem mellesleg a csavaros tetejű borosüveget is ők vezették be 1997-ben, hogy a TCA-t (trichloroanisole), pontosabban az ennek köszönhető kellemetlen dugóízt kiküszöböljék boraikból.

A rozsdamentes acél fejlesztésének története is ilyen tanulási ciklusok sorozata. Bár az 1820-as évektől minden évtizedben feltalálta valaki a rozsdamentes acél egy variációját, a gyártást nem tudták megkezdeni – ki ezért, ki azért. Végül közel száz év után, 1912-ben egy fegyvergyártó megbízta az angol Harry Brearley-t, hogy növelje lőfegyverei kopásállóságát. 1913-ban Brearley bejelentette, hogy feltalálta a korrózióálló acélt – és sikeresen piacra lépett… nem, nem lőfegyverekkel, hanem evőeszközökkel. A romantikus verzió szerint Brearley az udvar sarkába dobálta sikertelen kísérleteinek eredményeit, majd néhány esős hónap után azzal szembesült, hogy az ócskavaskupacban továbbra is csillogó darabokat talál. Valójában laboratóriumi kísérletei során jött rá, hogy egyes ötvözetei ellenállóak lettek a savakra. De a lényeg: a kopásállóság szempontjából értéktelen verziónak hasznosítási lehetőséget keresett – és talált egy másik piacon.

A titok nyitja nem a kudarc fókuszba helyezésében rejlik. Hanem a kérdések feltevésében. Nehéz pillanat olyan hibával szembesülni menedzserként, ami a vállalatnak komolyabb költséget vagy időbeli veszteséget jelenthet. De érdemes a közmondásos mély lélegzetek után egyszerűen megkérdezni a kollégát: „Segíts megérteni, hogyan történhetett ez. Milyen lépések vezettek pontosan ehhez az eredményhez?”