Himer Csilla írása
Vannak olyan vállalkozók, akik időnként háztartási gépeket kapcsolgatnak ki-be a vállalkozásukban. Ilyen például a fűnyíró, amelyet előszeretettel alkalmaz több vezető is – különösen válság idején. Bár ez teljesen logikusnak tűnik első blikkre, kicsit hosszabb távon megbosszulhatja magát. Himer Csilla újabb cikke a Biznisz a krízisben című sorozatunkban.
Első nekifutásra nem a kávéfőzőgépről mint a reprezentációs költségként elszámolt kávék biztosításának eszközéről lesz szó, hiába vagyok pénzügyes. De muszáj egy kicsi háztartástannal foglalkoznunk, mert a vállalkozás bizonyos funkcióit, részeit néha úgy használják vállalkozásvezetők, mint ahogyan bizonyos háztartási gépeket szokás. A mosógépet – vagy jelen esetben a fűnyírót.
Valószínűleg már te is hallottad a kifejezést, hogy a vezető bekapcsolta a fűnyírót. Tudod is rögtön, mit jelent ez: minden költségből arányaiban ugyanannyit kell lefaragni a takarékosság, ne adj ég, a túlélés nevében. Márpedig a válság eléggé megrázta a vállalkozások pénzügyi stabilitását ahhoz, hogy több vezető úgy döntsön: itt az ideje bekapcsolni a fűnyírót, hiszen ez a túlélés záloga.
Mielőtt elmesélném, hogy miért tévedés ez, nézzük meg, milyen az, amikor teljesen szabadjára engedi egy vezető a fűnyírót, és milyen az, amikor csak a haszontalan(nak bélyegzett) kiadásokat nyirbálja vele.
Ez az az eset, amikor mindenből lefaragunk X%-ot. Mert az jó. Első blikkre tényleg logikusnak tűnhet, hiszen egy válság alatt kétszer (vagy akár háromszor is) meg kell gondolnunk, mire is költünk. Ezzel nincs semmi baj.
A baj ott kezdődik, hogy a „vágjunk le minden költségből ugyanannyi százalékot!” gondolata konzerválni fogja az eddigi költségszerkezetet. A költségek összetétele és egymáshoz viszonyított aránya lényegében változatlan marad.
Hol itt a gubanc? Ott, hogy egy válság mindig azt jelzi, hogy megváltozott a környezet, a feltételrendszer, amelyben a vállalkozásnak a továbbiakban működnie kell. Ha megváltozott körülmények között is fenn akarjuk tartani a vállalkozásunk működését, vagy akár még nyereségesek is szeretnénk lenni, akkor tanácsos a költségek terén is lekövetni ezt a változást.
Mondjuk például a vállalkozás alaptevékenysége a rendezvényszervezés volt, de mellette kiegészítő tevékenységként cateringgel is foglalkozott. Teljesen logikus egymásra épülés egy alapvetően rendezvényszervezési profilú cégnél. Aztán hipp-hopp, jött VUCA, és tótágasba állított mindent. A rendezvénypiacot legalábbis igen.
Ebben a helyzetben a túlélés záloga volt a költségszerkezet átstrukturálása. Képzeld el, mi történt volna, ha a cég továbbra is önti a pénzt a helyszínbérlésbe – csak X százalékkal kevesebbért. Vagy például a rendezvények hirdetésébe – csak ugyanannyi százalékkal csökkentve. Ennyi erővel el is égethette volna a pénzt.
Ha azonban az eddig rendezvényszervezésre fordított összegeket, de legalábbis jó részüket átcsatornázzák a cateringbe, és átállnak házhoz szállításra, az nagyot is szólhat. (Láttunk is erre konkrét példát: az ország legnagyobb rendezvényszervező cégének sztoriját írtam le zanzásítva.)
A lényeg: ha csak arra figyelünk, hogy a fűnyíró mindenhol egyenletesen vágjon, azzal még messze nem oldottuk meg egy válságban lévő cég átállását a megváltozott körülményekre – és szélsőséges esetben akár ki is nyírhatjuk vele a saját vállalkozásunkat.
Mintha a fűnyírót mesterlövészpuskaként próbálnánk meg használni. Használhatatlan öszvér lesz a végeredmény.
Ennek a módszernek az a lényege, hogy csak bizonyos területeken engedjük szabadjára a fűnyírót, vagyis célzottan hajtunk végre költségcsökkentést. Itt álljunk is meg egy pillanatra, mert ha csak ennyi az információ, akkor ez szintén hangozhat jól. A költségcsökkentésre kiszemelt területek kiválasztásának ez a logikája:
– mire nincs tényleg szükség ebben a helyzetben,
– mi halasztható,
– és mi ketyeg el takaréklángon is, tehát csökkentett költségszinten.
Ha a költségcsökkentés egyetlen szempontja az, hogy a vállalkozás vezetője mit vél feleslegesnek, az sajnos ipari léptékű baklövés is lehet. A tanácsadói tapasztalat ugyanis azt mutatja, hogy az ilyenkor elsőként leépítésre kijelölt területek hármas toplistája így néz ki:
1. marketing (erről még egy külön cikkben fogok szót ejteni)
2. értékesítés
3. HR.
A vállalkozásfejlesztők, stratégák és pénzügyesek meg ilyenkor kezdenek hümmögésbe. Kórusban. A kórusmű viszont nem éppen a fenti módszer dicséretét énekli meg.
A marketing és az értékesítés visszafogása ugyanis egyenértékű az aranytojást tojó tyúk húslevessé transzformálásával: egyszer élvezetes, tartósan azonban kevésbé. Sőt. A marketing és az értékesítés feladata, hogy hidat képezzen a vásárló pénze és a te kasszád között. Márpedig válságban a bevételeidre (és azok folyamatosságára) van a legnagyobb szükséged – bevétel pedig nincs marketing és értékesítés nélkül. Ugye, érted, hogy mi ezzel a problémám?
A HR a másik olyan terület, ahol nagy probléma, ha csak ennek a költséghelynek kell teljesítenie az egész vállalkozásra eső költségmegtakarítást. Ez ugyanis általában a bérköltségek drasztikus csökkentésével jár – ergo elbocsátásokkal. Ha azonban a betanult, drága pénzen kiképzett munkaerőt szélnek ereszted, akkor az újbóli felfuttatás időszakában már nem lesz embered, akivel a felfutást meg tudnád valósítani. Vagy a felfutás időszakában kell újból HR-fejlesztésre költeni: a toborzás-kiválasztás és betanulás minden költségét (pl. a selejttermelés terheit) is viselni. Hát kell ez neked?
A lényeg: a célzásnak nagyon is van értelme a költségek racionalizálásánál. Azt azonban nem nevezhetjük költségracionalizálásnak, ha megérzésből, rossz sztereotípiákon alapuló döntések nyomán éppen azoktól a területektől vonjuk el a pénzt, amelyek a bevételtermelő képességet fenntartják. Változatlanul állítom, hogy a vállalkozás alapüzemmódban a bevételeiből kell, hogy megéljen. (És nem a költségek csökkentéséből, vagy a tartalékokból.) Ez az intelem itt is visszaköszön.
Elsősorban az, hogy mikor kerül elő. Akkor, ha baj van. De csak akkor.
A művelt pénzügyes ilyenkor mindig azt kérdezi égre emelt tekintettel, hogy: Why? Warum? Pocsemú? Pourquoi? Miért?! Bármilyen nyelven, hátha az egyiken megértik.
A költségek racionalizálása, optimalizálása (nem kizárólag csökkentése!) ugyanis nem kampányszerű feladat.
Vagyis ne csak akkor foglalkozz a költségekkel, ha már nyakadon a baj. Hanem folyamatosan. Időről időre ellenőrizd a költségeid mértékét, szerkezetét, egymáshoz viszonyított arányait – és főként azt, hogy jogos-e, indokolt-e a felmerülésük. A munkatársaidat folyamatosan ösztönözd – és persze magadat is vezetőként –, hogy keressétek a lehetőségeket a költségmegtakarításra. Ezzel számos, szervezeten belüli újításnak nyithatsz teret, mert ami pénzügyi szempontból megtakarítás, az a munkafolyamatok felől lehet automatizálás, a fejlesztés szempontjából új, gazdaságosabb gyártási eljárás, a beszerzés szempontjából előnyösebb szerződés vagy jobb beszerzési forrás. Minden vállalkozási területnek lökést lehet adni a folyamatos költségkontrollal – persze észszerű kereteken belül.
A költségoptimalizálás szemlélet. Arra irányul, hogy
1. a lehető legkisebb költségből az elérhető legnagyobb bevételt legyünk képesek produkálni, azaz hatékonyan legyünk képesek elkölteni a pénzt,
2.illetve hogy mindig a kor technológiai színvonalához igazodjanak a költségeink.
Pont úgy, ahogyan egy rutinos háziasszony képes kevésből is finom ebédet főzni, vagy ahogy nem hagyja, hogy beragadjon egy régi telefonelőfizetésbe, mert azóta már van jobb is, amelyik ugyanazért a pénzért többet tud, vagy ugyanazt kevesebbért képes nyújtani.
Egy a lényeg:
Ezt a szemléletet követjük mi is a Karsonnál, amikor például egy pénzügyi audit keretében keressük meg, hol folyik el a pénz (indokolatlanul, vagy feleslegesen nagy mértékben), lehetne-e a meglévő forrásokat hatékonyabban felhasználni (azaz ugyanazzal a kiadással több bevételt termelni).
Kérdezz bátran, ha valamit nem értesz, és keress meg, ha valamivel nem boldogulsz!
A cikk szerzője:
Pénzügyi és kontrollingszakember. Több mint 5 évig dolgozott logisztikusként, itt a teljes ellátási lánc felügyelete tartozott a feladatkörébe. Már 2016 óta dolgozik kkv-tanácsadóként: üzleti tervet, cashflow-rendszert, folyamatokat vizsgál és optimalizál, rejtett tartalékokat és hibákat, pénzelfolyásokat keres, árakat állapít meg és vizsgál felül. Ebben segíti kontrollingtapasztalata és mérlegképes könyvelői végzettsége. Ügyfelei között a nulláról induló, kezdő vállalkozástól a milliárdos árbevételű cégekig mindenki megfordult már. Vesszőparipája a hatékonyság és a digitalizáció.
Nincs kivonat, mert ez egy védett tartalmú bejegyzés.
A rövidebb munkahét csökkentheti a fluktuációt, növelheti a munkavállalói elégedettséget, sőt a profitban is mérhető eredményeket hozhat… ám ehhez először a belső működési problémákat kell feltárni és kezelni.
Ha még KKV-vezetőként is mindent te magad akarsz kézben tartani, a céged fejlődése és növekedése elé állítasz akadályokat. Hatékony delegálással és empowermenttel megsokszorozódik azok száma, akik előrefelé tolják a vállalkozásod szekerét. Az igazi vezetői küldetésed az, hogy ne állj az embereid útjába, ha azok jó irányba mennek. Lássuk az első lépéseket!
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.