Pesthy Péter Karson partner, stratégiai tanácsadó írása
Az ügyfél ritkán érkezik úgy egy tanácsadóhoz, hogy pontosan megnevezi az üzleti problémája gyökerét; többnyire egy jól látható tünetet hoz: kevés az új ügyfél, nem működik elég hatékonyan az értékesítés, túlterhelt a vezető, hektikus a működés, vagy nő az árbevétel, mégsem javul megfelelően az eredmény. A megfogalmazott igény fontos kiindulópont, de nem feltétlenül azonos a valódi fejlesztési szükséglettel.
Vezetőként és tanácsadóként újra és újra azt tapasztalom, hogy egy üzleti probléma szinte soha nem marad meg egyetlen funkció határain belül. Az értékesítési nehézség mögött lehet bizonytalan célpiac, gyenge pozicionálás vagy lassú ajánlatadási folyamat. A működési zavar hátterében állhat tisztázatlan szervezet, hiányzó vezetői információ vagy nem megfelelő kapacitástervezés.
Ezért az üzletfejlesztést nem egymástól független tanácsadási projektek sorozataként érdemes kezelni. Sokkal inkább olyan, tudatosan felépített fejlesztési életútként, amelynek minden szakasza kapcsolódik a vállalkozás hosszú távú céljaihoz. A megfelelően kiválasztott belépő projekt nemcsak az első problémára válaszol, hanem megmutatja azt is, milyen további képességeket kell majd felépíteni a fenntartható eredményhez.
Vegyünk egy Karson ügyfél példát a közelmúlt együttműködéseiből: egy több üzleti szegmensben működő magyar tulajdonú gyártó B2B vállalkozás vezetése azt szerette volna tisztábban látni, hogy mely piacokra és ügyfélcsoportokra érdemes koncentrálnia, hogyan lehetséges számukra a fenntartható diverzifikáció. A közös munka egy stratégiai workshoppal indult, majd a szegmensek és a három–öt éves irányok áttekintéséből értékesítési, piackutatási, marketing- és pozicionálási feladatok rajzolódtak ki. A kérdés már nem az volt, hogy szükség van-e ezekre, hanem az, hogy milyen sorrendben érdemes elindítani őket.
A Karsonnál a fejlesztési együttműködések gyakori belépési pontja a stratégiai workshop. Ez nem egy kész stratégia ünnepélyes átadása színes dokumentációval, de nem is csupán általános ötletelés. A stratégiai tervezési folyamatot közösen végezzük az ügyféllel: kérdezünk, adatot gyűjtünk, értelmezzük a vezetői célokat, feltárjuk a jelenlegi üzleti modellt, majd reális irányokat és prioritásokat fogalmazunk meg.
A Karson stratégiai és üzleti tanácsadási megközelítésében nem csupán hosszú távú célokat és terveket határozunk meg, hanem azok megvalósításában, létrehozásában is támogatjuk a vállalkozást. A kiindulópontunk tehát mindig az ügyfél céljainak értelmezése és erre alapozva a fejlesztési irányok meghatározása, nem pedig egy előre kiválasztott tanácsadási termék értékesítése.
A stratégiai workshop egyik legfontosabb eredménye és célja, hogy a tüneteket és a mögöttes okokat elválasszuk egymástól. Ha például az ügyfél több értékesítést szeretne, meg kell vizsgálni, hogy megfelelő-e a célpiac, érthető-e az értékajánlat, versenyképes-e az ajánlat, rendelkezésre áll-e a teljesítési kapacitás, és van-e olyan vezetői információ, amely alapján a nyereséges ügyfelek és termékek megkülönböztethetők.
A diagnózis során ezért nem kizárólag a közvetlenül érintettnek hitt funkciót nézzük. Áttekintjük a piacot, az ügyfél- és termékportfóliót, a működési és szervezeti képességeket, a vezetői döntésekhez rendelkezésre álló információkat, valamint azokat a korlátokat is, amelyek a végrehajtást lassíthatják. Az eredmény egy előremutató stratégiai irány/ok és a hozzá kapcsolódó hiányterületek térképe.
A jó diagnózis nem pusztán egy pillanatfelvétel; ez egy olyan térkép, amely megmutatja az elérendő üzleti állapotot, az oda vezető fő „fejlesztési stream-eket”, azok kapcsolódásait és lehetséges sorrendjét. Már itt érdemes elkülöníteni az azonnal indítandó, az előkészítendő, valamint a későbbre halasztandó témákat.
Fontos, hogy ez a térkép ne váljon merev többéves projekttervvé. A vállalkozás közben tanul, új információkhoz jut, változik a piac, és fejlődik a szervezet befogadóképessége is. A diagnózisra ezért inkább iránytűként tekintsünk: megadja a közös irányt, de a konkrét útvonalat a tapasztalatok alapján időről időre újra kell tervezni.
A fejlesztési program egy fához vagy egy levél erezetéhez hasonlítható. A stratégia adja a törzset és a fő irányt; ebből ágaznak ki az értékesítési, szervezeti, pénzügyi, marketing-, folyamat- vagy digitalizációs fejlesztések. Az ágak önálló munkát igényelnek, mégsem választhatók el teljesen egymástól, mert ugyanazt az üzleti célt szolgálják.
Nincs minden vállalatra érvényes, kötelező sorrend. A stratégiai alapozást követheti értékesítési fókusz, ha a vállalkozás növekedési lehetőségei világosak, de a piaci munka nem elég strukturált. Más helyzetben előbb a szervezetet vagy a folyamatokat kell stabilizálni, mert a cég újabb megrendeléseket már nem tudna megfelelő minőségben teljesíteni. Megint máskor a management control és a pénzügyi átláthatóság kell, hogy az első lépés legyen, hogy a vezetés egyáltalán megalapozottan tudjon választani a növekedési irányok között.
A korábban említett ügyfelünknél a stratégiai alapozás után nem a teljes marketingrendszer átalakításával indultunk. Először megterveztük az értékesítési folyamatokat, miközben megkezdődött a piac- és versenytársi információk összegyűjtése, valamint a marketing előkészítése. A pozicionálást és a márkamegújítást ezt követően végeztük el, immár párhuzamosan az értékesítési és marketing funkció létrehozásával egyidejűleg.
Ez a sorrend lehetőséget adott arra, hogy az értékesítés és marketing megfelelő összehangolása megtörténjen. Nem kellett megvárni a teljes rendszer elkészültét, ugyanakkor a gyors első lépés sem szakadt el a hosszabb távú iránytól. Az ügyfélre illesztett megfelelő sorrend egyszerre ad korai hasznosítható eredményt és készíti elő a következő fejlesztési szintet.
A következő fejlesztési terület kijelöléséhez egyszerű, következetesen alkalmazható szempontrendszerre van szükség, melyek folyamatos mérlegelése az ügyfélért felelős tanácsadó elsődleges feladata:
A több szakterületet érintő munkában a Karson Expert Hub azért jelent előnyt, mert a stratégiai, szervezeti, pénzügyi, értékesítési, marketing- és működési szakértelem nem különálló szigetekből érkezik. Az adott szakaszhoz szükséges specialisták kapcsolódhatnak be, miközben a program megőrzi a közös irányát és az ügyfél számára is átlátható marad.
A kapcsolódási pontokat azonban nem elég csupán fejben tartani. Minden stream indulásakor érdemes rögzíteni formálisan is, milyen korábbi eredményre épül, mit kell létrehoznia, ki az ügyfél oldali gazdája, és mely következő fejlesztéseknek ad majd bemenetet, készíti elő a lépést. Egy új értékesítési folyamat például adatot kér a pénzügytől, változást hozhat a marketingben, és kapacitási döntést idézhet elő az operációban. Ha ezek az átadási pontok láthatók, a stream-ek nem egymás mellett futnak, hanem valóban egymásra épülnek.
A tanácsadó először is legyen tisztában a döntéshozó rendelkezésre állásával: ha a tulajdonos / ügyvezető nem tud időben dönteni a célokról, stream-ekről, prioritásokról és erőforrásokról, a szakmai csapat sem tud megfelelően haladni.
Szintén szükséges felmérni a projektben részt vevő kollégák kapacitását és képességét: elképzelhető, hogy várják és értik a változást, de amennyiben nincs idejük adatot gyűjteni, tesztelni vagy az új működés kialakításában reszt venni, nem fog rögzülni az új módszer / folyamat / eszköz a gyakorlatban.
Valamint nem elhanyagolható a teljes szervezet változásbefogadó képességének megértésem sem. Példaként, egy új értékesítési folyamat, riportingrendszer vagy megújított szervezeti szerepek nem fognak maguktól beépülni a szervezet DNS-ébe csupán egy remekbeszabott dokumentáció, vagy folyamatábra meglététől. Az érintetteknek meg kell érteniük, ki kell próbálniuk, visszajelzést kell adniuk, használniuk kell, majd rutinná kell alakítaniuk az új működést.
Ha az említettek közül bármelyik korlátot észleljük, elérjük, a tanácsadó akkor jár el megfelelően, ha ezt érzékeli és megvizsgálja, vagy javaslatot tesz, hogy további gyakorlati támogatásra, képzésre, interim erőforrásra, kisebb terjedelemre vagy felveti, hogy esetleg eltérő fejlesztési sorrendre van-e szükség. Amennyiben mindez döntéshozói / vezetői döntést igényel, azt világosan az ügyfél elé kell tárni természetesen a lehetséges következményekkel és következő lépésekkel együtt.
A párhuzamos projektek nemcsak a szervezetet terhelik túl, hanem az eredmények értelmezését is nehezítik. Ha például a példánkban említett vállalkozásnál a fejlesztések során egyszerre változik a pozicionálás, az árazás, az értékesítési folyamat, az ösztönzési rendszer és a marketingkommunikáció, később nehéz megmondani, melyik beavatkozás milyen hatást hozott. Ezzel a tanácsadó és vállalkozás fókuszt és tanulási lehetőséget is veszíthet.
A fejlesztés tempóját nem a megnyitott projektek száma, hanem a tartósan beépült és mérhető változások mennyisége mutatja. A kevesebb aktív stream gyakran gyorsabb valódi előrehaladást eredményez.
A megfelelő mérhetőséghez – amennyiben a körülmények adottak – a kiinduló állapotról javasolt egy pillanatfelvétel készítése. Mielőtt egy beavatkozást elindítunk, célszerű rögzíteni a releváns bázisadatokat, a várt változás irányát és azt az időszakot, amelyben a hatás már értelmezhető. Így a mérföldkőnél nem benyomásokból döntünk, és az ügyfél is tisztábban látja, mely eredmény mely fejlesztési lépéshez köthető.
Egy több területet összekapcsoló együttműködésben az ügyfélút azt a fejlődési pályát jelöli, amelyen a vállalkozás az első diagnózistól a stabilabb, növekedőképesebb és önállóbb működésig halad. A tanácsadónak és az ügyfélnek mindig közösen kell látnia, hogy ezen az úton éppen hol tartanak.
Ehhez olyan élő fejlesztési térkép szükséges, melyen nem csak az aktív stream-ek szerepelnek, hanem a lezárt fejlesztések, a félretett témák, a közöttük lévő függőségek, a következő lehetséges projektek és az aktuális prioritások is. Így a tanácsadási kapcsolat nem egymást követő ajánlatok sora, hanem egy közösen értelmezett program.
Kiegészítésként fontos, megemlíteni az együttműködő partnereket mindkét oldalon: elengedhetetlen az ügyfél oldalán egy olyan vezető megléte / kijelölése (Döntéshozó), aki felhatalmazással bír a napi feladatian felül a teljes programról dönteni; a tanácsadói oldalon pedig természetesen kell, aki (Vezető Tanácsadó) „összeköti a pontokat” a szakterületi projektek között.
Az egymást követő, vagy adott esetben párhuzamos fejlesztések követhetőségéhez célszerű legalább havonta egy rövid, egységes státuszösszefoglalót készíteni. Ez elősegíti, hogy vezetői szinten láthatóvá tegye a szerződött feladatokat, a haladást, az elakadásokat és a szükséges döntéseket. A dokumentum lehetőleg maradjon rövid, tényszerű és minden érintett számára értelmezhető.
Ahogy szerencsére sokan értelmezik: a visszajelzés ajándék. Segít időben felismerni, ha az ügyfél más tempót vár, nem érti egy döntés / fejlesztési lépés hátterét, vagy a létrehozott eszközt még nem tudja használni. Az elégedettség rendszeres megkérdezése ezért a minőségbiztosítás és az újratervezés része.
Az összes, a tanácsadás során keletkezett releváns dokumentumot rendezett és hozzáférhető formában kell folyamatában elérhetővé tenni, illetve átadni az ügyfélnek. Megint az ügyfél példánkat említve ilyen dokumentumok például a stratégiai összefoglaló, az akcióterv, a folyamatleírás, a riportingmodell, a sablonok és az oktatási anyagok. A közös mappa vagy tudástár a későbbi önálló működés egyik alapja; sokszor örömmel tapasztaljuk, hogy a gyártó ügyfelünk is rendszeres használója az akár másfél évvel korábban készült tanácsadási anyagoknak.
Az ügyfélnek nemcsak a haladást kell látnia. Azt is éreznie kell, hogy a program kézben van, a döntések átláthatók, és a fejlesztés továbbra is az ő kontrollja alatt áll.
A havi követés a napi irányítást segíti, de időnként ennél nagyobb lélegzetű megállásra van szükség. Két–három–négy fejlesztési stream lezárása után, vagy egy üzleti fordulópontnál, akár korlát elérésekor vagy akkor, amikor a program elveszíteni látszik a fókuszát, érdemes egy fejlesztési mérföldkő megbeszélést beütemezni.
Egy ilyen mérföldkőnél hátralépünk a részfeladatoktól, és ismét a teljes vállalkozás egészére tekintünk. Visszatérünk az eredeti diagnózishoz, összevetjük a terveket a tényleges eredményekkel, értékeljük a szervezet fejlődését, majd frissítjük a következő időszak prioritásait. Ez a „kizoomolás” segíti az együttműködést és a fejlesztési programot, hogy megújulhasson, a megváltozott körülményeket-kéréseket vegye figyelembe, azaz a megbízó igényeit kiszolgálja.
Gyakori, hogy egy szervezet- vagy folyamatfejlesztési feladat már az első diagnózisban látható, mégsem indítható el azonnal. Lehet túl nagy lélegzetű, hiányozhat hozzá a fogadókészség, vagy a vállalkozásnak előbb egy másik területen kell stabilitást teremtenie. Gyakran előfordul ugyanakkor, hogy egy későbbi mérföldkőnél azonban újra megjelennek ezek a fejlesztési kérdések: az ügyfél időközben több vezetői tapasztalatot, jobb adatokat, működő folyamatokat vagy nagyobb belső kapacitást teremtett meg a fejlesztési program eredményeként. Ami fél évvel korábban túl nagy változásnak tűnt, az a következő érettségi szinten már logikus és befogadható lépéssé válhat.
Egy fejlesztési mérföldkő alkalmával tehát a tanácsadó létrehoz egy közös döntési pontot, mely alkalmával a tanácsadó és az ügyfél közösen megállapíthatja, hogy érdemes-e továbbmenni, más sorrendet választani, időt hagyni a beépülésre, vagy lezárni az együttműködés adott szakaszát.
A döntést akkor is a jelenlegi üzleti helyzet alapján kell meghozni, ha egy korábbi tervbe már jelentős munka került. A mérföldkő értéke éppen abban rejlik, hogy lehetőséget ad a korrekcióra anélkül, hogy azt kudarcként értelmeznénk. A lezárt vagy átütemezett irányokat és azok indokait érdemes dokumentálni, hogy egy későbbi újranyitásnál ne kelljen elölről kezdeni a gondolkodást.
A Karson nem hisz a gurukban: egy eredményes komplex fejlesztési programban fontosabb, hogy a fejlesztés oldaláról valaki értse az üzleti összefüggéseket, őrizze meg a stratégiai irányt, és a megfelelő pillanatban a megfelelő szakértelmet kapcsolja be szükség szerint a programba, egy-egy stream-ként. Így az ügyfélnek nem különálló tanácsadókat kell koordinálnia, hanem egy vezető tanácsadó által összehangolt fejlesztési csapattal dolgozhat.
Ehhez a szakmai tudás mellett vezetői ítélőképesség is szükséges. Fel kell ismerni, mikor a gyors értékesítési eredmény a legfontosabb, mikor kell előbb rendet tenni a működésben, és mikor nem szabad tovább terhelni a szervezetet. Ugyanilyen fontos kimondani azt is, ha egy fejlesztéshez az ügyfélnek már nincs szüksége külső támogatásra.
A Karson több szakterületet integráló, one-stop-shop jellegű működésének éppen ez az értelme. A stratégia, a pénzügy, az értékesítés, a marketing, a HR, a szervezet és az operáció szakértői az ügyfél célja köré szerveződnek. Az együttműködés során tehát a különböző szaktudások egy közös eredmény érdekében kapcsolódnak össze.
A tanácsadás célja nem lehet tartós függőség kialakítása. A Karson egyik fontos alapelve, hogy akkor dolgozunk jól, ha idővel feleslegessé válunk. Ez a gondolat az interim vezetői munkában különösen látványos, de minden fejlesztési projektre érvényes: a tudásnak, az eszközöknek és a működtetés képességének végül az ügyfélnél kell maradnia.
Már a projekt elején érdemes tisztázni, milyen állapot jelenti majd a sikeres átadást. Ki lesz a folyamat belső gazdája? Milyen döntéseket kell önállóan meghoznia? Milyen riportok, sablonok, munkaritmusok és kompetenciák szükségesek ahhoz, hogy a megoldás a tanácsadó nélkül is működjön? Ezzel a megközelítéssel megelőzhető, hogy a projekt határozatlan idejű támogatássá váljon, ami nem fenntartható üzleti kapcsolat egyik oldalnak sem.
Az átadás akkor hiteles, ha a rendszer már nem csupán pilot üzemmódban működik. Érdemes néhány tranzakciót az ügyfél oldal felelőseivel végig vinni: például önállóan elkészített havi riportot, megtartott értékesítési értekezletet.
A tanácsadó hátralépése nem feltétlenül jelenti az ügyfél teljes fejlesztési életútjának végét. Lehet, hogy egy értékesítési vagy pénzügyi stream önállóvá vált, miközben egy későbbi érettségi szinten új szervezeti kérdés kerül elő. Utógondozásan az úgynevezett vezető támogatással a tanácsadó elérhető marad egy-egy alkalomra, konzultációs jelleggel, továbbra is támogatja a felelős kollégát igény szerint. A lényeg, hogy a tanácsadó csak akkor legyen jelen, amikor valóban szükség van rá.
A Karson akkor tekinti sikeresnek az együttműködést, amikor az ügyfél az új képességeket használva, önállóan képes működtetni az adott területet. Erre bizonyíték, ha az ügyfél érti a kialakított rendszert, kijelölte a felelősöket, használja a döntési információkat, és külső támogatás nélkül is képes korrigálni. Vagyis egy projekt akkor zárható le professzionálisan, amikor nemcsak létrejött egy dokumentum vagy folyamat, hanem a szervezet bizonyíthatóan működteti is azt.
Egy fejlesztési program akkor tekinthető igazán sikeresnek, amikor az ügyfél már a tanácsadó nélkül is képes továbbvinni és üzleti eredménnyé alakítani mindazt, amit közösen felépítettek.
Egy üzletfejlesztési együttműködés indulhat ugyan egyetlen kérdéssel, de a stratégiai workshop gyakran ennél tágabb képet vázol fel. A tanácsadó feladata az, hogy rendszerben lássa és átlássa a vállalkozást, a fejlesztésekhez megfelelő lépcsőket és sorrendet javasol, miközben számol az ügyfél kapacitásával, és folyamatosan láthatóvá teszi az eredményeket.
A tudatosan kezelt ügyfélútban a diagnózis irányt ad, a fejlesztési stream-ek egymásra épülnek, a mérföldkövek pedig lehetőséget teremtenek a megállásra és az újrapriorizálásra. A tudás fokozatosan beépül a szervezetbe, a tanácsadó pedig hátrébb lép. Így lesz valójában a tanácsadásból tartós vállalati képesség.
Ha a vállalkozásában több, egymással összefüggő fejlesztési igény látszik, de nem egyértelmű, hol érdemes elkezdeni, egy stratégiai workshop segíthet közös képet alkotni a célokról, a hiányterületekről és a következő reális lépésről. Nem feltétlenül több projektre van szükség – először a helyes kiindulópontot kell megtalálni.
Az interim vezető „beugró” művész. Akkor van feladata egy KKV életében, ha egy hiányzó vezetői szerepkört meg kell teremteni. Tapasztalt interim menedzsereink akkor is bevethetők, ha biztosítani kell a folytonosságot és lendületet adni a változásnak.
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.
