Adrián: Egy vállalkozás többféle módon juttathatja a vállalkozót jövedelemhez: bért vehet fel mint a vállalkozás vezetője és alkalmazottja, vagy a vállalkozás tulajdonosaként a nyereségből osztalékra jogosult, valamint utóbbi szerepben élhet a tulajdona feletti rendelkezési jogával és értékesítheti azt a piacon. Az értékesítés tehát egyfelől történhet anyagi motivációból.
A vállalkozás értékesítésének gondolata ugyanakkor nem csak anyagi motivációból merülhet fel. Gyakran fordul elő, hogy ez a cég további fejlődésének vagy életben maradásának egyik, egyes esetekben az egyetlen módja. Ez igaz különösen akkor, amikor a tulajdonosi helyzet kívánja meg az eladást, például ha generációváltás előtt álló vállalkozásnál nincs szóba jöhető utód. A piaci környezet is indukálhatja az értékesítést, amikor olyan piaci környezet alakul ki, amelyben a vállalkozás a meglévő és elérhető erőforrásaival nem tudja tartani a lépést a versenytársaival. Ilyenkor azzal hozhatjuk ki a legtöbbet, ha megválunk a cégünktől. Előfordulhat az is, hogy pont ellenkező a helyzet, és a szintlépés vagy egy vonzó befektetési lehetőség kiaknázása teszi szükségessé, hogy erőforrást szabadítsunk fel a vállalkozásunk vagy annak egy részének értékesítésével.
Pál: Bármelyik célból is történjen, egy cégeladás vagy -felvásárlás minden vállalat életében meghatározó fontosságú stratégiai projekt, és mint ilyen csak akkor számíthat sikerre, ha a résztvevők felkészültek, ha kellő figyelmet és prioritást szentelnek neki. Ennek a felismerése jelenti a sikerhez vezető első lépcsőt akkor, amikor egy kkv tulajdonos a cége eladását tervezi.
Péter: Azt gondolom, eltérőek lesznek a lépések, ha a mi környékezünk meg egy másik vállalatot, ha minket környékez meg egy másik cég, illetve ha közös ernyő alá szeretnék kerülni egy vagy több másik vállalattal. Bármelyik is legyen, az összeolvadás szakmai befektetést jelent, így talán az egyik legfontosabb, hogy legyen rá stratégiánk, illetve legyen az üzleti stratégiánk része.
Adrián: A kezdő lépés, függetlenül attól, mi vezetett minket az eladásra, minden esetben megegyezik: a tulajdonosok részéről szükséges az egyértelmű elhatározás, elköteleződés. Ennek hiányában ugyanis könnyen előfordulhat, hogy már a vevővel tárgyalunk, amikor a felek közül valaki feláll az asztaltól, mondván: ő nem is erre a lóra akart fogadni. Ez pedig nem csak a tranzakciós folyamatot szakítja meg, de a tulajdonosok között is tartós viszályt szíthat.
Pál: Nagy vonalakban a „tervezés, felkészülés, megvalósítás, átadás-átvétel” menetrenddel fogható meg egy sikeres tranzakciós folyamat. Egy vállalkozása értékesítését fontolgató tulajdonosnak érdemes időt és erőforrásokat szánnia a tervezésre és a felkészülésre, hiszen nagy értékű a „portéka”, és egy szépen kistafírungozott mennyasszonyért jobban versengenek majd a kérők. Megfelelő felkészülés nélkül viszont egy nagyobb kkv eladásakor forintszázmilliókat is az asztalon hagyhat az eladó, vagy akár eredménytelen is lehet az eladási kísérlet.
Pál: A felkészülés során a vállalati működés számos területét érdemes áttekinteni és fejleszteni a cég értékének növelése céljából. Az egyik legfontosabb megoldandó feladat a tulajdonos-ügyvezető részéről a cégvezetés átadása egy alkalmazott ügyvezetőnek – jelentős vevői kockázat ugyanis, ha a megvásárolandó társaság sikeres működése elsősorban az eladó tulajdonos személyes közreműködésén múlik (döntéshozatalban, ügyfélkapcsolatokban, stb.). A többi fejlesztendő terület meghatározása nagyban függ az eladandó cég sajátosságaitól, tevékenységétől, növekedési tartalékaitól, mivel ezek határozzák meg azt is, hogy milyen típusú vevők érdeklődésére lehet számítani (belföldi vagy külföldi, szakmai vagy pénzügyi befektetők). A külföldi befektetők általában magasabb és másféle elvárásokat támasztanak, mint a belföldiek.
Adrián: Ahogy korábban említettem, csak akkor kezdődhet meg a vállalkozás eladásra való felkészítése, amikor megvan az ehhez szükséges elhatározás. Ezután a felkészítés fókuszában a tulajdonosi érték növelése áll. Ahogy Pál mondta, a cégünkből egy, a jelenlegi tulajdonosi kör nélkül is működőképes, új vezetők által is irányítható, átlátható és jól működő, profittermelő „gépezetet” kell varázsolnunk. Ehhez egyrészről rendet kell tenni házon belül.
Adminisztratív oldalon normalizálni kell a működést, transzparens és vállalható kereteket kiépítve. Ez virágnyelven annyit tesz, hogy a továbbiakban nem férnek meg a szürke (vagy annál is sötétebb színű) megoldások, különös tekintettel a céges kasszából finanszírozott személyes kiadásokra. A működési folyamatokat célszerű szabályozni, standardizálni, dokumentálni – ez gyakran optimalizálási lehetőségeket is hoz magával. Számos esetben ilyenkor születik meg az első működési kézikönyve a vállalkozásnak, amely használati útmutató mintájára alkalmazható a későbbiekben.
A dokumentálás során a stratégiai szintről se feledkezzünk meg, kerüljön írásba (ha eddig nem történt meg) a vállalkozás legalább 5 éves stratégiai terve, és érdemes az üzleti tervet is aktualizálni. Ha van rá lehetőség, hogy új lendületet adjunk a cégnek, azt célszerű meglépni, hiszen – ismét Pál szavait megerősítve – egy fejlődő vállalkozás mindig nagyobb értéket fog képviselni a piacon.
Mindezek mellett ne feledkezzünk meg a szervezet felkészítéséről sem. A tulajdonoscsere jelentős változás a kollégák életében is, bizonytalanságot szül, amely könnyen vezethet a teljesítmény romlásához vagy megnövekedett fluktuációhoz.
Ezek csak a főbb sarokkövek, a felkészülési folyamat nagyban függ a vállalkozás jelenlegi működésétől, sajátosságaitól. Univerzális megoldás ebben az esetben sincs. Ez az időszak pedig más jellegű tapasztalatot igényel, mint a vállalkozás eddigi építése, vezetése.
Péter: Menjünk sorba a különféle felvásárlási vagy cégértékesítési típusokon, mert mindegyik egy kicsit más megközelítést, előkészületeket igényel. Nem túl gyakori, hogy egy KKV bevásárolja magát egy másik cégbe, de nem is példa nélküli. Én ilyenkor biztos végiggondolnám, hogy mi a fő nyereségem az üzlettel, és mi teheti kockára azt, hogy el is érjem ezt a nyereséget. Ha például a másik cég kapcsolataira van szükségem, mi biztosítja, hogy azok megmaradnak a tranzakció után is, hogy nem mennek el azok a munkatársak, akikhez a kontaktok kötődnek? Vagy ha a technológiára van szükségem, megnézem, mennyire tudja a vállalkozásom azt integrálni a saját működésébe, illetve mennyire fogja tudni magától működtetni. Láttam már olyat, hogy egy cégnél felállt a teljes csapat, mert nem tetszett neki az, aki megvette őket. Fontos kérdés az is, hogy mekkora tulajdonrész szükséges ahhoz, hogy elérjük azt, amit a felvásárlással vagy összeolvadással szeretnénk.
Más a helyzet, ha minket szeretne felvásárolni valaki. Itt megjelenik egy személyes szál: muszáj tisztázni, hogy milyen jövőt szeretnénk magunknak később a cégben. Lehet, hogy az akvizíció a tulajdonos személyes exitje, lehet, hogy szakmai vezetőként még marad, sőt az is lehet, hogy a tulajdon egy részét megtartja. Bármelyik utat is választja, a cégnek akkor van értéke, ha „önjáró”, vagyis nem a vezető, a tulajdonos személyes jelenlététől, sikereitől, kudarcaitól függ, hogy jól megy-e az üzlet. Az értéket persze elsősorban az adja, hogy van a kezünkben valami, egy know-how, egy brand, egy ügyfélkör – és az önjáróságot a felvásárlás után alakítjuk ki.
Végül megint egy másik helyzet, ha több kisebb cég áll össze egy közös brand alá. Először szinte önállóak maradnak, de ahogy erősödik a brand, felmerülhet az igény a teljes összeolvadásra is. Ilyenkor azt érdemes végiggondolni, hogy mit ad a közös brand, és ha beszállok, milyen struktúra fogja biztosítani, hogy tulajdonosi ágon is korrekt legyen a jövedelem elosztása.
Pál: Ha már lezárult a felkészülés, elindulhat maga az eladási procedúra. Az értékesítés intenzív és komplex folyamat, amely általában 6-12 hónapig tart, és jelentős figyelmet igényel, sok tárgyalási körrel, nagy volumenű információszolgáltatással. Egy profin összerakott és levezényelt tranzakciós folyamat biztosítja azt, hogy a tulajdonosok elkerüljék a lehetséges buktatókat, és a céget a felkészültségétől függően a lehető legmagasabb áron adhassák el.
Végül, a tulajdonrészek megvásárlásán túl, minden vevő számára fontos az eladó és vevő közötti gördülékeny átadás-átvétel biztosítása. Ha a tulajdonosok és a vezetők személyét nem választották szét a felkészülés során, akkor a korábbi tulajdonos nem fogja tudni egy lépcsőben eladni a cég 100 %-át – a vevő ragaszkodni fog ahhoz, hogy az eladó további 2-3 évig kisebbségi tulajdonosként segítse az átadás-átvételt.
