Bizniszt bármiből -Hogyan keressünk új üzleti lehetőségeket?

A túlélés – sőt, növekedés – eszköze a piaci terjeszkedés. De hogyan?

Hűvös Ágnes írása

2021-01-31

A KKV már akkor globális piacon van, amikor megnyitja – még mikrovállalkozásként – első telephelyét, vagy piacra dobja első termékét. Hogyan lehetséges ez? Úgy, hogy néhány termék kivételével szinte bármi elérhető az online piactereken, az e-commerce és az m-commerce (azaz az elektronikus és mobil kereskedelem) pedig már több mint evidens a vásárlók jelentős részének. Azaz hiába tekinti magát egy cég lokálisnak, ha versenytársai a globális térből érkeznek. Ebben a helyzetben nem teheti meg szinte senki, hogy nem vizsgálja meg azokat a piaci lehetőségeket, amelyek a túlélést biztosíthatják a cégnek. A túlélés – sőt, növekedés – eszköze pedig a piaci terjeszkedés. De hogyan?

Hogy lássuk, mennyire égető ez a kérdés, íme egy beszédes adat: az európai vállalatok 99%-át kitevő KKV-k, amelyek a munkahelyek 60-70%-át tartják fenn, mindössze 25%-ban exportálnak – és ennek is csak egy része az, amely Európán kívülre is eljut. Mindez annak ellenére van így, hogy az Európai Egységes Piac (azaz az egységes szabályozás rendszere) éppen az exportképesség erősítésére jött létre, tálcán kínálva 500 millió potenciális ügyfelet, csak válogatni kell. Az egyik ok talán az lehet, hogy a vállalkozások nem találják meg (vagy nem is keresik) a megfelelő szakembereket és szakmai szervezeteket – „konnektorokat” –, akik tanáccsal, piaci kapcsolatokkal, helyi képviselettel tudnák segíteni a terjeszkedést. Pedig a külgazdasági attasék rendszere, az Innotrade és számos piaci szereplő dolgozik a nemzetközi üzletfejlesztés élénkítésén. A másik ok sokkal fájdalmasabb: a KKV maga sem tudja (önbizalomhiányból, az innovativitás hiányából vagy egyszerű kompetenciahiányból adódóan), hogy hogyan fogjon bele a nemzetközi terjeszkedésbe. Pedig ha belegondolunk, az eszközök adottak – az egyszeri kézműves értékesíthet az Amazonon, a gyártó választhatja az Ebay-t vagy akár az Alibabát, és máris megjelent a külpiacon. Ha ön most csóválja a fejét, hogy nem olyan egyszerű ezt meglépni, igaza van. De nem is annyira bonyolult, csupán a hozzáértő előkészítést és menedzsmentet kell biztosítani.

Amikor egy vállalat – mérettől függetlenül – fejlesztés, növekedés irányába tart, alapvetően négy úton indulhat el. Ezeket az utakat a vállalat belső jellemzői és a piaci lehetőségek is befolyásolják – érdemes mindegyikre egy gyors pillantást vetni. Mivel a magyar vállalkozások hagyományosan rosszul teljesítenek nemzetközi piacokon, most kifejezetten ezekre fogok koncentrálni, de a cikkben leírtak érvényesek akkor is, ha belföldi terjeszkedésben gondolkodunk.

Alapvetően kétféle üzletfejlesztői megközelítés létezik. Az egyik abból indul ki, hogy amink van, azt kell eladni – keresni kell hozzá megfelelő piacot, marketinget, sales-megoldásokat. Elképzelhető, hogy új piacokat találunk, ahol az igény egyértelmű, de ezekre a piacokra valószínűleg a versenytásaink is rátaláltak már. Sok esetben tehát a vállalatok intenzívebb – vagy az ügyfél számára vonzóbb – marketinggel próbálkoznak, hogy a piacnak lenyomják a torkán a nagyobb mennyiségű vagy csak egyszerűen kevésbé eladható terméket. Ezt az utóbbi megoldást az angol nyelvű szakirodalomban gyakran „technology push”-nak, azaz technológiai nyomásnak hívják, mivel ilyenkor alapvetően a vállalat tolja a vonakodó piac irányába, a versenytársak kiszorításával termékeit.

A másik üzletfejlesztői megközelítés abból indul ki, hogy minden szektor valamiféle húzóerőt fejt ki, amely a megoldatlan piaci problémák, kielégítetlen vásárlói igények felé vonja az új, de legalábbis azon a piacon még újnak számító termékeket. Ezt hívja az angol nyelvű szakirodalom „market pull”-nak, azaz piaci húzásnak. Az üzletfejlesztő akkor a legboldogabb, amikor a vásárló nem azt kérdezi, hogy mennyibe kerül a termék, hanem azt, hogy hol lehet fizetni érte – ebben az esetben erős a piaci húzás. Amennyiben ilyen piacra lépünk be, a felfedezhető problémákhoz kell igazítani új vagy megújult termékeinket, és már a termékfejlesztés előtt meg kell határozni, pontosan mit is adunk majd el és hogyan.

Cipők és hullák, de csak a példa kedvéért

Most kis kitérőt teszek Afrikába, valamint egy budapesti irodaház éttermébe.

Tamkó-Sirató Károlyról sokan úgy gondolják, hogy gyerekverseket írt, mégis az egyik, Rejtély c. versét üzleti tréningen is elő szoktam venni. A versben két cipőpiaci ügynök ír jelentéseket Kenyában, az Egyenlítőn üldögélve, egy bárban:

“Az egyik
a déli félgömbön így ír:
Kenyában a lábbeliekre
jövő, sajnos – semmi se vár,
mert ősidők óta
– itt mindenki mezítláb jár!

A másik
az északi félgömbön így ír:
Kenyában a lábbeliekre
jövő, hurrá! – óriás vár,
mivelhogy még
– itt mindenki mezítláb jár!”

A kíváncsi olvasóra hagyom, hogy megnézze, a költő milyen piaci prognózissal zárja a verset. Most csak arra akarom felhívni a figyelmet, hogy

a piaci jelenség önmagában nem vetíti előre azt, hogy milyen üzleti lehetőség áll előttünk.

A két cipőpiac-elemző közül nem tudjuk, melyik fog nyerni. Lehet, hogy kiaknázatlan piacra bukkantak, ahol a látens igény már jelen van, de versenytárs még nem jelent meg a piacon. És az is lehet, hogy a versenytársak marketingje (vagy üzleti modellje) nem volt megfelelő eddig, hiába nyüzsögnek nagy számban a cipőárusok a kenyai bambusz-bár környékén.

És most, hogy Afrikában már ígéretemhez híven megfordultunk, térjünk be a Deák tér egyik nagy irodaházába, ott is az étterembe. A fenti két üzletfejlesztői megközelítés csapott össze ott a fehér asztal felett néhány évvel ezelőtt. Egy kollégámmal az ebéd mellett arról vitatkoztunk kamaszos hévvel (és szerencsére minden tét nélkül), hogy hogyan kellene megreformálni a kadáverbizniszt.

Kadáver, azaz holttest. Az a sajtóból is jól tudható, hogy a beültetésre alkalmas emberi szervek piaca hatalmas és jövedelmező. Az már kevésbé tudott, hogy holttestre is igen nagy a kereslet, és folyamatos, alig megoldott problémát jelent a holttestek kereskedelme, szállítása és kezelése.

Az egyik kiindulópontunk az volt, hogy a holttesteket az orvostudomány igen sokféleképpen hasznosítja, és ehhez nem is szükséges az egész holttest, elegendőek csupán a részei. A másik kiindulópontunk pedig az volt, hogy holttestekből a világ egyes tájain kifejezett túltermelés van, máshol pedig jelentős hiány mutatkozik belőlük.

A problémát nem a mennyiség, hanem az értékesített volumen és ennek logisztikája okozza.

Érdemes volt azon elmélázni, hogy vajon hogyan lehetne élénkíteni a holttest-, jobban mondva a holttestrész-kereskedelmet. Kollégámmal egy kis asztalnál ültünk a zsúfolt étkezde közepén, és ebédünk fölött arról gondolkoztunk hangosan, hogyan kellene kezelni a maradványokat a legjobb üzleti hasznosítás érdekében.

Az egyik problémakör a marketing területére vitt minket. Milyen érvrendszer szükséges ahhoz, hogy a gyászoló rokonságot megszólítsuk a kérdéssel, piacra dobnák-e – kevésbé cinikusan: felajánlanák-e az orvostudománynak – az elhunytat? Még nehezebb feladvány talán, amikor ugyanezzel a kérdéssel a még vígan szaladgáló élőt kell megszólítani, emlékeztetve őt halandó és felvagdosható voltára…

A másik problémakör azt vizsgálta, hogy

a nehezen hozzáférhető terméket hogyan kellene innoválni ahhoz, hogy a meglévő piacokat nagyobb hatékonysággal lehessen ellátni.

Milyen technológiák tehetik kifizetődővé a testrészek és szövetek hatékony feldolgozását, majd terítését? Mit kell tenni ahhoz, hogy a nem hasznosítható vagy föl nem használt részeket még kegyelettel kezelhessük, és ne műanyag tucathordókba ömlesztve végezzék, „maradékok” címszóval?

A mi számunkra ez egy mélyen szakmai gondolatkísérlet volt. A biotechnológiai iparág egyik központi kérdésével játszottunk.

Csak később figyeltünk föl a szomszéd asztalnál ülő úriemberre, aki egyre sápadtabb arccal szorongatta kését és villáját hűlő ebédje fölött… majd fölpattant, és kirohant az ebédlőből. Tőle ezúton is elnézést kérek a kimaradt ebéd miatt.

Hogy néz ki ez a gyakorlatban?

Az üzletfejlesztés feladatai és eszköztára a kiválasztott piacnövekedési módnak megfelelően kell hogy működjenek. Azaz amennyiben új piaci lehetőségeket keresünk, a fenti két megközelítés egyikét érdemes kiválasztani, pontosabban az ezekből eredő, összesen négy lehetőség közül fogunk tudni dönteni valamelyik mellett. Bár első ránézésre akár furcsa is lehet, valóban a piaci cél felől indulunk a gondolkodásban. Ahogy az alább látszani fog, a termékfókuszú kérdésfelvetés itt zsákutca. A helyes kérdés nem az, hogy „hol/hogyan adjak el sokat XY termékemből?”, hanem az, hogy „hol/hogyan van szükség olyan termékekre, amelyeket az én vállalatom is tud szolgáltatni?”. Utóbbi esetben ugyanis nem kizárt egy kisebb innovációs folyamat sem, amely lehetővé teszi egy új piac megragadását vagy egy nagyobb piac kiszolgálását, míg az első kérdésfelvetés inkább csak a marketingbüdzsét növeli.

Ennek ellenére az első kérdésfelvetés is lehet hasznos – a négy lehetőség közül egyben. De mi is az a négy?

1. Piacbővítés, azaz „többnek ugyanazt”

Ha van egy – valamely piacon már bevált, jól teljesítő – termékünk, valamint jól skálázható gyártási, logisztikai folyamataink, akkor azt a kérdést tesszük fel: ha képesek vagyunk sokat gyártani, hogyan tudunk majd sokat eladni? Ebben az esetben semmi más nem történik, mint a marketing és a sales fejlesztése, esetleg új csatornák nyitása annak érdekében, hogy egy-egy átlagos ügyfélből sok átlagos ügyfél legyen. A piacbővítés általában intenzív stratégiai munkát nem igényel. Akkor lehet elsősorban stratégiai hatása, ha stratégiai kapcsolatokat kell létrehozni sales-partnerekkel.

Ebben az esetben (és aztán az összes többiben) is húsbavágó érdek, hogy a piac pontos megismerésének és kiszolgálásának eszközeit, azaz a digitális megoldásokat a KKV menedzsmentje jól ismerje. Az adatbányászat és az analitikai alapú marketing megkönnyíti, hogy pontos célzásokkal induljunk neki a piacoknak. A Google Market Finder és a hozzá hasonló szolgáltatások nemcsak pontos adatokkal szolgálnak, de helyettünk elemzik is azokat, ajánlásokat fogalmazva meg exportpiacokra, ügyfélszegmensekre. Adatvezérelt marketinggel a lokális marketing költségeihez képest minimális különbséggel lehet elérni az export célpontjait. Ebben számos eszköz, szoftver segíthet – és ha ezek használatában nem magabiztos a cég, érdemes akár külső, hozzáértő marketingügynökséget keresni, legalább az exportpiacra célzás első időszakában.

2. Piacmélyítés, azaz „ugyanannak többfélét”

Ebben az esetben meglévő piaci szegmens(ek) számára – annak igényei, problémái ismeretében – többféle, újabb terméket kínál a vállalkozás. Itt a feladatok:

  • A már megszerzett piac igényeinek feltárása,
  • Ez alapján termékfejlesztés és/vagy a portfólió bővítése,
  • majd a marketing és sales kiépítése. 

A piacmélyítés során kiemelt figyelmet kell fordítanunk arra, hogy az értékesített termékek koherens portfóliót alkossanak. A vásárlást ösztönözni többek között belépő termékekkel, akciókkal, a termékek összekapcsolásával vagy ügyfélkövetéssel tudjuk, azaz lehet, hogy az új termék új üzleti folyamatokat is szükségessé tesz majd. 

Szintén érdemes ebben az esetben az üzleti modellt megvizsgálni: nemcsak a kosárméret növelése lehet a cél, hanem az ügyfél teljes értéknövelése. Amikor az új telefon mellé kijelzőfóliát, autós töltőt vagy fejhallgatót vesz az ügyfél, a kosár értékét növeli. Egy kapszulás kávéfőző ellenben a márka (de legalábbis a kapszulatípus) melletti elköteleződést biztosítja, azaz egyetlen ügyfélakvizíciós költséggel több évnyi ismétlődő bevételt jelent egy-egy vásárló a cégnek. Ezek a portfóliót, az árazást, akár a teljes értékláncot módosító stratégiai döntések lehetnek egy vállalat esetében.

3. Piachódítás, azaz „új piacnak ugyanazt”

Ebben az esetben a meglévő piaci szegmens(ek) mellé új, feltáratlan szegmenseket vagy piacokat kíván a vállalkozás megtalálni, és azoknak meglévő termékeit kínálja. Feladataink ilyenkor:

  • a piac megtalálása, megismerése (beleértve az alapos versenytárselemzést is),
  • saját üzleti modellünk piaci illesztése,
  • majd a marketing és sales kiépítése. 

Kezdjünk el gyanakodni, amennyiben nem látunk versenytársakat: elképzelhető, hogy a piac gyenge vagy nehezen meghódítható. Ennek éppúgy lehet gazdasági oka (pl. a szükséglet valós, de gyenge vagy nem létezik fizetőképes kereslet), és lehetnek társadalmi-kulturális okai is. A gazdasági okok esetében az üzleti modell, de legalábbis a bevételi modell innovációja hozhat megoldást. Kulturális akadályokat pedig – ha kockázatosan is – a marketing tud áttörni. Ez utóbbi esetben a kérdés az, hogy mennyibe kerül az adott piac meggyőzése (az a bizonyos technológiai nyomás). 

Az is elképzelhető azonban, hogy a versenytársak azért hiányoznak, mert a piaci igény nem létezik. Legyünk tehát óvatosak, ha azt látjuk, hogy egy piacon egyedül lennénk, vagy legalábbis kevesen.

4. Piacfelderítés, azaz „új piacnak új terméket”

Ebben az esetben a vállalkozás feltáratlan piacok számára kínál újonnan fejlesztett, nem tisztázott értékajánlatú terméket. Mit is jelent ez a „nem tisztázott értékajánlat”? Azt, hogy nem tudjuk, az adott piac hogyan reagál majd rá, azaz a folyamat éppolyan, mint ha új vállalkozást indítanánk. Költséges, kockázatos – ha nem muszáj, ne válasszuk. Mikor muszáj? Ha új piacokat nyitunk egy innovatív terméknek – például mert eredeti termékeink vagy piacunk hanyatló trendet mutat –, vagy ha ki akarunk szorítani egy versenytársat a piacról.

Még egy esetben érdemes megfontolni, hogy új piacnak új terméket indítunk. 

Akkor, ha eddigi tevékenységünk melléktermékeként olyan termék keletkezik, amelynek a monetizálásában nagy értéket látunk.

 

Maradjunk gyakorlatiasak: hogyan tovább?

Általános tapasztalat hogy a nemzetközi üzletfejlesztést a hazai vállalkozások saját addigi tevékenységük meghosszabbításának látják. Így átörökítenek számos olyan kulturális, szabályozási és rendszertényezőt, amelyek irrelevánsak – vagy akár akadályozzák is a vállalkozást a hatékony nemzetközi terjeszkedésben.

Ennek egyik oka a rendkívül termékvezérelt gondolkodás. Valójában, ahogy fent láthattuk, a termék megléte csupán egyetlen tényező egy olyan döntési folyamatban, amely a növekedéshez vezet. A nemzetközi üzletfejlesztési folyamat első lépése a megfelelő piac kiválasztása, majd annak objektív felmérése. A felmérendő tényezők:

  • Piaci igény
  • Piac mérete, összetétele
  • Sales/support szükségessége, megteremtésének lehetősége az új piac potenciális ügyfeleinek kezelésére
  • A helyi vagy domainspecifikus disztribúciós rendszer feltérképezése
  • Termék előállításának, fejlesztésének lehetőségei
  • Helyi jogi entitás létrehozásának szükségessége
  • Piaconkénti egyedi igények kockázati elemzése
  • Logisztikai lánc kiépítése
  • Marketing

Térjünk vissza egy pillanatra az irodaház éttermébe és a holttestbizniszhez. Az akkori beszélgetést egy valós piaci igény indította, amelyre a sales csatornái is nyitottak voltak, mert a jelenlegi hálózatok alkalmasak nagyobb forgalom kezelésére. A termék egy olyan ún. szövetkazetta volt, amely kizárólag a kívánt – akár igen kis – emberi részt hordozza megfelelően zárt, csomagolt, tartósított formában. Ennek kidolgozása, engedélyeztetése már folyamatban volt. A feladat ott akadt meg egy pillanatra, hogy a sorozatgyártás még nem volt megoldott, így a hatalmas igényt nem tudta kiszolgálni a vállalkozás, illetve bizonyos speciális igényekre továbbra is az egész, vagy legalábbis közel egész holttest volt a válasz. Az üzletfejlesztői vita jelentős része a megfelelő földrajzi target és piaci szegmens kiválasztása körül zajlott, és alapvetően a disztribúció és termékportfolió kérdését boncolgattuk, illetve a nyersanyaghoz való hozzáférés keltett bennünk némi szakmai aggodalmat.

Mint látszik, szinte nincs olyan piaci szegmens, amellyel ne lehetne piacot bővíteni vagy új piacokat nyitni. Dolgoztunk már kézműves csokoládéval és holttesttel, cupcake-kel és játékokkal, térdimplantátummal és szolgáltatások exportjával. A kérdés csak az, hogy maga a KKV mennyire elkötelezett abban, hogy felveszi a kesztyűt, amit a globális piac elé dobott.

 

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Borítókép: Pixabay

A cikk szerzője:

Hűvös Ágnes

Senior partner, Karson Consulting

Észlelt tünetek alapján azonosítja a vállalkozás stratégiai szintű problémáit, és ennek kezelésére megfelelő csapatot állít össze, valamint stratégiai változási folyamatban a vezetőket és tulajdonosokat támogatja. Ügyfelei főleg a vállalkozás megtorpant növekedése, a tulajdonosok közötti tisztázatlan folyamatok vagy a vállalkozás hektikus működése miatt keresik meg.

Hasonló tartalmak