Himer Csilla írása
Nemrég megjelent a blogunkon a 7 dolog, amit meg kell tenned járvány idején – kifejezetten arra kihegyezve, mi van az ultrarövidtávon túl. Himer Csilla tanácsadó partnerünk írt egy kiegészítést, a rá jellemző gyakorlatias és lépésről lépésre követhető gondolatmenettel.
Személy szerint azért értékeltem nagyra az eredeti blogposztot, mert az első volt (a saját posztjaimon kívül), ami végre tovább látott nemcsak a pánikon, hanem az első túlélendő hónapon is. Minden szavával egyet is értek – én azonban kocka, operatív szemléletű pénzügyesként teszek néhány kiegészítést, hogy még kerekebb legyen a kép.
A felvetés az volt, hogy először nézd meg, tényleg lángol-e a házad vagy csak a serpenyő gyulladt ki. Az eredeti Karson-cikkben szándékosan nem érintettük a tűzoltás lépéseit, hiszen azok jellemzően nem stratégiai szemléletű lépések lettek volna – hanem a túlélést segítő operatív cselekvéssor. Ezt pedig én, akinek vesszőparipája a hatékonyság, csípőből a folyamataidnál kezdeném. Vagyis megnézném az alábbiakat:
– A teljes rendszer (vállalkozás) mely területei, funkciói kaptak lángra? (Nagyon nem mindegy, hogy csak egy területen van nagy gáz, vagy egyszerre több helyen is most válik hamuvá a céged.)
– Mekkora a tűz? (Hogy tovább folytassam a képzavart: nem mindegy, hogy még csak parázslik valami a sarokban, vagy már az egész szoba lángokban áll.)
Ha ennek a kettőnek a kombinációját nézed, kezd kirajzolódni a kép, hogy mennyire lesznek drasztikusak a szükséges beavatkozások annak érdekében, hogy megmaradjon a ház.
A korábbi blogposztban azt írtuk: tápláld a vállalkozásodat egészségesen – adatokkal. Pénzügyes és kontroller vagyok – ez azt jelenti, hogy ha egy vállalkozást átvizsgálok pénzügyileg, akkor a könyvelés teljes adatproduktumát átfésülöm – sűrű fésűvel. Plusz bekérek még egy rakat más adatot, amit bármilyen más rendszerben képeztél. Magyarul ahhoz vagyok szokva, hogy csakis releváns és hiteles adatokkal dolgozzak.
Mi a releváns adat? Az, ami a céged (stratégiai és rövidebb távú üzleti) céljai szempontjából az. Ha a céged léggömbhámozókat gyárt, akkor valószínűleg teljesen irreleváns lesz számára a rozmaringos kakukkfüttypréselő iparág tavalyi teljesítménye. Ugyanígy ha a cégeddel az a célod, hogy te legyél a léggömbhámozó piac vezetője, akkor a piaci részesedés változása releváns adat lesz, ahogyan a nyereségváltozás adatai is, de a cafeteriára fordított kiadások változása már kevésbé. (A maga helyén ez is lehet releváns adat, de a piaci részesedés összefüggésében speciel nem az. Pedig mindkét adatot a te céged „állította elő” a működése során.)
Mi a hiteles adat? Ami valós. Itt kerül a képbe a mostani válsággal járó pánik – és amit Hűvös Ágnes Karson-tanácsadó a cikkében írt: ne ülj fel a paravonatra, és csak olyan adatforrásokból tápláld a vállalkozásod döntéshozatalát, ami megbízható! És ellenőrizd. Még a megbízhatót is.
Miért van erre szükség? Mert akár naponta változhat a helyzet – és ezt akár naponta követned is kell tudni, és le is kell tudnod reagálni. Ez a reagálás a döntési pont.
Azt írtuk korábban: fókuszálj a nagy képre. Ha valamikor szükség van a józan eszedre, akkor az most van. Képzeld el a szituációt, amikor azt hallod, hogy bedőlt a piacod. Két nap alatt megszűnt a piacod keresleti oldala. (Ilyet éppen most láttunk pl. a rendezvényszervezői piacon.)
Mit tennél zsigerből? Megnyirbálod a költségvetésedet és bekapcsolod a fűnyírót? Elkezded leépíteni a csapatodat, mert a bevételeid 100%-a elpárolgott? (Erről egy másik cikkben még fogok külön is írni – tekintettel arra, hogy ezen a téren orbitális bakot lőtt sok vállalkozásvezető.)
Vagy előveszed a józan eszed, és először szétnézel, elemzel, és csak ezután döntesz?
Volt, aki az utóbbit tette. Most, hogy a rendezvényszervezéshez kapcsolódó catering is beleállt a földbe, az élelmiszer webshopok viszont nem győzik a kiszállítást, a catering cégek autói beszálltak alvállalkozóként a webshopok kiszállításaiba. Win-win. Ennyit ér a józan ész.
A korábbi, lakonikus alcím ez volt: dolgozz folyamatosan az értéklánc stabilitásán.
A bennem már egy ideje jó mélyre eltemetett logisztikus némileg kiegészítené az Ágnes írásának 4. pontjában taglalt, ellátási lánccal kapcsolatos, porteri checklist – még mindig fenntartva azt, hogy a checklist minden egyes szavával egyetértek:
– amikor az ellátási láncban áramoltatjuk a termékeinket, szolgáltatásainkat, akkor nemcsak arra kell gondolnunk, hogy az ehhez szükséges alapanyagot, segédanyagot stb., illetve árut, készterméket, szolgáltatást kell “mozgatnunk” a láncolatban, hanem az ezek előállításához, szállításához, értékesítéséhez stb. szükséges emberekre is – vagyis az anyag, áru, személy hármasát kell mozgatni az ellátási lánc optimális működéséhez a lánc megfelelő pontjairól a megfelelő pontjaira.
– ha már „megfelelő”: az ellátási lánc alapvető célja, hogy ezek az anyagok, áruk, személyek a megfelelő időben, a megfelelő helyre, a megfelelő mennyiségben és a megfelelő minőségben eljussanak. (Ezt lehet még cizellálni néhány további M-mel, a különböző logisztikai modellek legalább kétfélét, a 7M-et és a 9M-et is ismerik, minden M egy megfelelő valamit jelent.) Gyakorlatilag a checklist összes kérdése ezekre a szempontokra vonatkozik – és ha ebből a szemléletből indulunk ki, akkor találhatunk esetleg további, a mi cégünkre speciálisan vonatkoztatható kérdéseket.
Olyan egyszerűen hangzott az előző blogposztban ez a tanács: tekintsd felnőttnek a csapatod. Én erre ráerősítenék, félretéve minden finomkodást. Ha valamikor, akkor most egészen biztosan kiderül, hogy önállóan működni és saját hatáskörükben dönteni is képes emberekkel vetted-e magad körül, vagy igazából eddig egy ovit vezettél. Ha nem is bíztál meg bennük eddig ennyire, most muszáj leszel – és meglátod, hogy felnőnek-e a feladathoz, vagy társas magányra vagy ítélve a jövőben minden felelősségeddel.
Mi ennek a pénzügyi vonzata? Nagyon sok. Rövid távon annyi, hogy ha meg tudod nyugtatni a munkatársaidat, akkor továbbra is képesek lesznek az adott körülményeknek megfelelően hatékonyan dolgozni. Hosszú távon pedig az, hogy a válságnak előbb-utóbb vége lesz – és akkor milyen jól fog jönni, hogy egy klassz, tapasztalt, hatékony és önálló csapattal tudsz újfent nekirugaszkodni a versenynek. (Erről is fogok még később írni egy másik cikkben.)
A rugalmasság megőrzése igencsak fontos szempont ebben a listában. Kicsit rugózzunk ezen, csak hogy stílszerű legyek. A szervezeti reziliencia az a fajta szervezeti rugalmasság, amellyel a szervezet, mint egységes organizmus képes egy-egy nagyobb változásra rugalmasan reagálni.
Emlékszel még, hogy fentebb azt írtam, akár naponta is megváltozhatnak a működés feltételei, körülményei? Ezt a fajta cikcakkot pedig képesnek kell lenned követni – különben oda a céged. (Hacsak nem akkora tartalékokon ülsz, mint pl. a Wizz Air. Tapasztalatom szerint azonban ez a magyar kkv-kra nem igazán jellemző.)
A szervezeti reziliencia ott hoz pénzt, hogy ha képes vagy alkalmazkodni olyan extrém piaci változásokhoz is, mint ez a mostani, akkor van bevételed. Ha nem, akkor leszakadt a roló. A szervezeti reziliencia minden szinten érzékelhető – de egy biztos: az emberi erőforrásokból indul ki. Itt szeretnék visszacsatolni az 5. pontra, és javasolni, hogy mélázz el egy kihűlő kávé felett a munkatársak korrekt tájékoztatásáról, a célok ismertetéséről és kommunikációjáról, a munkatársak képzéséről, a döntésekbe történő esetleges bevonásáról, a szervezet szükség szerinti átalakításáról, a feladat- és hatáskörök, ezzel pedig a felelősségi körök újraosztásáról is. (Hidd el, ha mindent jól előkészítesz, a felelősségtől sem fognak megijedni!)
Szívem csücske volt Ágnes írásában a 7. pont! Így szólt: készülj a következő válságra.
Oké, hogy most mindenki tüzet olt – erre szükség is van annak érdekében, hogy likvidek maradjunk. De én például nem is olyan régen épületes vitába bonyolódtam egy vállalkozói csoportban, amikor azt írtam, hogy a vírus elmehet akár viszonylag hamar is, de a gazdasági hatások tovább fognak tartani – ezért foglalkoznunk kell azzal is, hogy esetleg tartósabban berendezkedjünk erre az állapotra.
Egyrészt azért, mert ez tényleg elhúzódhat, másrészt meg azért is keresni kell a közép- és hosszú távú megoldásokat is, mert ha ez tényleg tovább tart 2-3 hónapnál, akkor esélyes, hogy olyan erjedés indul meg akár gazdaságilag, akár társadalmilag (de akár környezetileg is), hogy a világ már nem lesz olyan, mint korábban volt. Ezért kellenek ilyen stratégiai szemléletű megoldások, és szerintem ezért kell ezeken már most elgondolkodni, ha van egy kávézásnyi szünet (aztán persze kicsit hosszabban is).
A cikk szerzője:
Pénzügyi és kontrollingszakember. Több mint 5 évig dolgozott logisztikusként, itt a teljes ellátási lánc felügyelete tartozott a feladatkörébe. Már 2016 óta dolgozik kkv-tanácsadóként: üzleti tervet, cashflow-rendszert, folyamatokat vizsgál és optimalizál, rejtett tartalékokat és hibákat, pénzelfolyásokat keres, árakat állapít meg és vizsgál felül. Ebben segíti kontrollingtapasztalata és mérlegképes könyvelői végzettsége. Ügyfelei között a nulláról induló, kezdő vállalkozástól a milliárdos árbevételű cégekig mindenki megfordult már. Vesszőparipája a hatékonyság és a digitalizáció.
A szezonalitás ugyan befolyásolható, de az alapvetés biztos: ugyanúgy eljön, mint a halál. Hogy ez ne így legyen, valami földcsuszamlásszerű változásra lenne szükség a fogyasztói szokásokban. Amíg ez nincs így, addig használjuk ki az előnyünkre!
Sok sikersztorit olvasunk… a csúcsra vezető hegy-völgyekről és mélységes szakadékokról meg szinte semmit. Hűvös Ágnes alapítónk egy sorozatban megírja, hogy a Karson Consulting honnan indult, és hogyan haladtunk egészen addig a pontig, ahol éppen vagyunk.
Recesszió van. Ezért sokan junior munkatársakkal töltik fel a csapatot, néhány seniort meghagyva csak. Valóban jó ötlet ez? Lupkovics Edit coachot kérdeztük.
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.
1 thought on “7 dolog… – részletezzük a teendőket!”
Pingback: Biznisz a krízisben – az első hetek - Karson Consulting