Hűvös Ágnes írása
A valóságban az, amit „végrehajtási problémának” nevezünk, néhány jól elkülöníthető vezetési és szervezeti mulasztás keveréke. Ebből fogunk most felsorolni ötöt. Ahhoz, hogy egy KKV képes legyen átültetni a terveit a mindennapi működésbe, a vezetőnek fel kell hagynia a bűnbakkereséssel, és fel kell állítania a szervezet valódi diagnózisát.
A stratégia végrehajtását sakkmérkőzésnek szokták ábrázolni. De vezetőként és tanácsadóként is azt kell mondanom, egy több éves stratégiai út sokkal inkább hasonlít a végrehajtás során arra, amikor egy morcos, féltonnás hátason ülve próbálsz sötétedés után, zuhogó esőben feljutni a lovaspanzióhoz a hegyre, és ha szerencséd van, a hegytetőn nem kell majd félórát dörömbölnöd, mert a recepciós közben lefeküdt aludni… Én már kipróbáltam mindkettőt, a stratégiai vezetést és a viharba torkolló lovastúrát is.
A lovas hasonlatban persze sok múlik azon, hogy 500 kilós útitársad hogy gondolja a helyzetet. De sokkal több múlik azon, hogy te mit csinálsz. Megőrzöd-e a nyugalmad, a tisztánlátásod, az agilitásod. Tudsz-e irányt tartani – vagy éppen irányt váltani, ha arra van szükség –, rá tudod-e venni a lovat a haladásra, tudsz-e gondoskodni róla a pihenés során, és mindezt fenn tudod-e tartani órákon keresztül, amíg az istálló biztonságába nem értek.
A stratégiai vezetés szerintem leginkább erre hasonlít.
Kis kitérőt teszünk, de csak hogy létrehozzunk egy új kifejezést. Személy szerint nem rajongok az erőszakkal összerakott betűszavakért. Általában lábbal tapossák az értelmet cserébe azért, hogy olyan látványos szavakat kapjunk, mint a SMART vagy a DIADAL. De most csináltam neked egy betűszót én is, mert stratégiai vezetőként a legegyszerűbb ezt megjegyezned:
A LATME a laparoscopic total mesorectal excision (azaz a laparoszkópiás teljes mezorektális kimetszés) betűszava. Ne akard tudni, fájdalmas dolog… Szerencsére menedzsment-szempontból nem erre kell gondolni. Csak annyi történt, hogy egymás mellé raktam öt nagyon fontos szót:
és ezek véletlenül egy rendkívül kellemetlen orvosi eljárás nevét adták ki. Ne törődj vele, a VHAHÉ magyarul még rosszabbul hangozna rövídítve.
Betűszó-alkotásban nem vagyok jó, de a stratégiai vezetéshez az nem is kell. Inkább nézzük végig, miért lesz a LATME a stratégiai vezetés legfontosabb betűszava.
A stratégiát megalkotni és a végrehajtást vezetni felső szinten nem olyan, mintha indítóbíró lennél. Az indítóbíró az, aki a startvonalnál elsüti a startpisztolyt és ellenőrzi a szabályos rajtot, aztán pedig elégedetten nézi, ahogy a futók a pályán izzadnak. Ezzel szemben a stratégiai vezetés sokkal inkább olyan, mint az orvosos-mentős filmekben annak a szerepe, aki időnként újraéleszti a pácienst, majd életben tartja folyamatos szívmasszázzsal, amikor csak szükséges.
Sok KKV-nál a stratégiaalkotás egy egyszeri, nagy energiájú esemény. Egy külső tanácsadóval eltöltött hétvégi workshop vagy egy lelkesítő prezentáció a munkatársaknak. Ezt követően azonban a terv csendben elúszik, mert a hétköznapok sodrásában senki nem követi, hogy jó irányba haladnak-e. A stratégia az esetek többségében szépen felépülni látszik… majd észrevétlenül elhalálozik menet közben.
Éppen ezért jobb esetben a stratégiaalkotás – az első lelkesítő workshopokon túl – általában hetek-hónapok munkája, amíg a lehető legmélyebben beépül a szervezetbe, és abban is biztosak lehetünk, hogy valaki rajta tartja a kezét a végrehajtás ütőerén, szívleállás esetére.
A magyar vállalkozásokban a stratégia megvalósítása sokszor szinte kizárólag a cégvezető személyiségén és egyéni kapacitásán múlik. Jól látszik ez a dinamika, sőt, vannak, akik erre büszkék is. „A terv én vagyok.”, mondta egyszer egy vezető nekünk. Ez a fajta tulajdonos- vagy vezetőközpontú működés kezdetben biztosítja a rendkívüli agilitást és a gyors döntéshozatalt, de a szervezet növekedésével fenntarthatatlan szűk keresztmetszetté válik.
Az egyik probléma a mikromenedzsment. Ha a felsővezetőnek folyamatosan felügyelnie kell (vagy úgy véli, hogy felügyelnie kell) a végrehajtást, és beavatkoznia napi szinten, akkor óhatatlanul szétesik a folyamat egy adott komplexitás felett. A másik probléma viszont az, hogy eközben a munkatársak fejében is szétesik a kép. Nekik nem kell döntéseket hozniuk. Nem kell feltenniük maguknak a kérdést, vajon még mindig abban az irányban halad-e a cég, amit a stratégiai ciklus elején meghatároztak. Vagy ha kellene is, sokszor nem képesek rá, mert
Ugyanez vezet időnként ahhoz is, hogy a felsővezetők sokszor fizikailag és mentálisan is kimerülnek. A megosztott, delegált vezetés hiánya miatt a stratégiai kezdeményezések egyszerűen elhalnak, mert a vezetőnek nem marad kapacitása a végrehajtás folyamatos monitorozására.
A szevezetpszichológusok között komoly vita folyik arról, hogy a különböző vezetési stílusok hogyan hatnak a KKV-k teljesítményére. Mégis, van legalább két vezetési stílus, ami jó ötletnek tűnik a kutatások alapján. Mindkettőhöz az kell, hogy a felsővezető következetesen felelősségbe hozza és felhatalmazza munkatársait. Lássuk ezt a kettőt:
A sikeres KKV-vezető tehát nem egyetlen stílus foglya. A stratégia elindításához transzformációs jövőkép kell, de a hétköznapi végrehajtás ritmusának fenntartásához a tranzakciós fegyelem és a megosztott vezetési struktúrák kiépítése is lehet jó megoldás.
Számos KKV papíron kiválóan összehangolt – minden szépen mutat a táblázatban, a Balanced Scorecard minden eleme fel van sorolva…–, miközben még az előző stratégiai ciklus céljai is csak részben valósultak meg.
Azaz nem elég, ha a munkatársak azt teszik, amit a tulajdonos kitalált, hanem az is kell, hogy a különböző részlegek, funkciók tökéletesen koordinálódjanak azon a ponton, ahol a munkafolyamatok összeérnek. Egy nagy globális kutatás szerint a menedzserek mindössze 9%-a gondolja úgy, hogy bízhat a más részlegeken dolgozó kollégák együttműködésében.
Sokszor ez is arra vezethető vissza, hogy a szervezet nem látja át saját stratégiáját, és ezért nem is képes összefüggéseiben vizsgálni. Ha sikeres végrehajtást szeretnénk, el kell érnünk, hogy egy-egy menedzser pontosan lássa, a tevékenysége hogyan hat a párhuzamos részlegekre, feladatkörökre – és milyen stratégiai célok felé viszi (vagy éppen melyik célok elérésében akadályozza) azt.
A dolog bonyolultnak tűnik, de egy példával érthetőbb lesz. Vázlatos példa, ilyen természetesen soha egyetlen céggel sem történik…
Képzeljünk el egy 40 fős gyártó KKV-t. Van egy szépen becsomagolt stratégiai ciklusuk: a tulajdonos tavaly novemberben nagy lendülettel meghirdette, hogy „2026 a minőség és az ügyfélélmény éve lesz”. Készült is hozzá egy Balanced Scorecard, minden színes és logikus, minden csapatnak megvan a maga mérőszáma.
Az értékesítés KPI-ja az átfutási idő csökkentése, hogy gyorsabban tudjanak ígérni szállítási határidőt az ügyfeleknek. A gyártás KPI-ja a selejtarány csökkentése (mert a minőség éve van). Az átfogó cél az ügyfélelégedettség növelése.
Mindkét részleg pontosan azt csinálja, amit a saját táblázatában lát. Az értékesítés bevállal egyre rövidebb határidőket, mert az az ő feladatuk. A gyártás pedig lassabban, alaposabb minőségellenőrzéssel dolgozik. A metszéspontban pedig ott a katasztrófa: az értékesítés olyan határidőket ígér, amit a gyártás a saját (helyes!) minőségi tempójával képtelen tartani. Mindkét részleg vezetője a féléves értékelésen büszkén mutatja be a saját táblázatát – zöld pipa, zöld pipa –, miközben az ügyfélelégedettségi mutató, ami pont a stratégia lényege lett volna, tovább romlik, mert most már az ígért szállítási időket sem tartja a cég.
És itt jön a csavar: senki sem hibázott. Csak épp soha, senki nem ült le, hogy megmutassa mindenkinek: az egyik gyorsasága a másik minőségébe ütközik, és ezt csak együtt, egy közös folyamatszinten lehet feloldani, nem két külön táblázatban. Ez a horizontális összehangoltság hiánya a gyakorlatban. Papíron minden csapat stratégia-kompatibilis, mégis a stratégia pont ott bukik el, ahol a munkafolyamatok ténylegesen összeérnek. A tulajdonos meg csak néz a ciklus végi értékelésen, és nem érti, hogy lehet minden KPI zöld, ha a stratégia mégis csak félig valósult meg.
A vállalkozások vezetése gyakran ringatja magát abban az illúzióban, hogy mivel “nem vagyunk nagyvállalat”, az összehangoltság automatikus. A valóság cáfolja ezt: egyes kutatások szerint a vállalkozások 60%-ánál drámai eltérés van a stratégiai tervek és a mindennapi működés között. Az operatív nyomás – amit kevésbé hivatalosan tűzoltásnak szoktunk hívni – folyamatosan eltéríti a stratégiai fókuszpontokat.
Ahogy a cég növekedni kezd, megnő a vezetés-szervezés komplexitása (új részlegek, telephelyek, rétegek a vezetésben). Egy amerikai KKV-vezetők körében végzett kutatás rávilágított egy kritikus összefüggésre:
Azaz hiába agilis egy menedzsment önmagában. Minél rétegzettebb és nagyobb a szervezet, annál tudatosabban kell beruházni a vezetők közötti horizontális és kognitív összehangolásba (például közös döntési fórumok, tiszta prioritások révén). Ezek nélkül a stratégiai agilitás hatása elvész, mint sok bába között az a bizonyos gyerek.
Nem kényszeríthetsz ki új stratégiát olyan szervezetből, amelyet a régi működésre terveztek. Meg kell teremteni azokat a feltételeket, amelyek lehetővé teszik az új viselkedésformákat.
Van egy Peter Druckernek tulajdonított mondása, miszerint „a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”. Valójában Drucker sosem írt le ilyesmit. Lehet, hogy mondta, de a körülbelül húsz éve elterjedt bonmot sokkal inkább tulajdonítható Mark Fields-nek, a Ford Motor Company egyik igazgatójának, mint másnak. És neki is csak bizonytalanul.
Bárki is mondta, érdemes újra, nagyobb betűkkel is leírni, mert igazán jó és fontos mondás:
Ha az új stratégia új képességeket, struktúrákat vagy technológiát igényel, a vezetőnek aktívan építenie kell ezt a kapacitást, nem pedig elvárni, hogy a régi csapat varázsütésre megváltozzon. Még a szervezet és a stratégia között feszülő kis problémák esetén is el tud vérezni a végrehajtás, ha pedig strukturális vagy kompetenciahiányok vannak, akkor a végrehajtás minden esetben vesztesként kerül ki a kultúra elleni küzdelemből.
A KKV-szektorban a transzformáció legfőbb gátja leggyakrabban a szűkös erőforráskeret (idő, pénz és szellemi kapacitás). A vezetők annyira elmerülnek az operatív feladatokban, hogy nincs idejük a jövő képességeit építeni.
Az Epsilon egy 6-7 éves finn építőipari vállalkozás, 29 alkalmazottal, 9,5M € árbevétellel. Az Epsilon vezetője felismerte a transzformáció kényszerét, és tudatosan proaktív toborzási stratégiát alkalmazott: még azelőtt felvett kulcsembereket, hogy a közvetlen napi igény megjelent volna. Tette mindezt csak azért, hogy legyen belső kapacitás a növekedési stratégia végrehajtására. Ezzel szemben a 2,2M € forgalmú, 20 fős Eta, egy szintén finn mérnökcég cégvezetője keserűen számolt be arról, hogy a transzformáció kimerült a szimbolikus akciókban: „Az értékekről szóló plakát lógott a falon egy ideig”. A stratégia nem épült be a napi rutinokba, a szervezet felépítése nem változott, így a viselkedés sem változhatott meg.
Az Epsilon valóban dinamikus növekedésnek indult, az Eta évek óta stagnál. Míg az egyik vezetői viselkedés a transzformáció melletti elköteleződést mutatta, a másik egyértelműen azt illusztrálta, mi történik, ha a szervezet nem képes szembenézni azzal, képes-e megvalósítani a terveit.
Ha a vállalkozásban nincs meg a megfelelő tudás, akkor a munkatársak nem képesek felvenni az új ritmust, vagy szállítani az új értéket. Ha a vállalkozás kultúrája merev, hierarchikus és kerüli a változást, akkor a munkatársak passzív ellenállással fogják szabotálni az új irányt. Ha a vállalkozásban egyszerűen nincs meg a szükséges kapacitás, a végrehajtás akkor is elvérzik. A transzformáció nem történik meg csettintésre. Strukturális és kulturális átalakítás eredménye, és ez elsősorban a vezető felelőssége.
A hitet nem lehet felülről lefelé utasításba adni. A hitet fel kell építeni, mégpedig úgy, hogy bevonjuk az embereket a stratégiaalkotásba, ahelyett, hogy egyszerűen leosztanánk nekik a feladatokat. Kaplan és Norton klasszikus kutatása szerint a munkavállalók 95%-a egyáltalán nem érti a saját vállalata stratégiáját. Hogyan várhatnánk el elkötelezett végrehajtást olyan emberektől, akik nem is értik, mire kellene elköteleződniük?
Ahhoz, hogy a munkatársak belső motivációval és lendülettel haladjanak előre nap mint nap, az ehhez szükséges hitet – a sikerben, a közös cél értelmében, az egyéni eredményekben – fel kell építeni.
Sok KKV-vezető összekeveri a tájékoztatást a bevonással. Azt gondolják, ha tartottak egy prezentációt az évindító megbeszélésen, a mobilizáció megtörtént. Amikor a stratégiai célokról beszélnek a vezetők a kétnapos elvonuláson, az emberek legalább fele valószínűleg kikapcsol, és a svédasztalt nézegeti a terem végében.
A stratégiai üzeneteknek közvetlenül kapcsolódniuk kell az egyén napi feladataihoz, különben üres, elvont frázisok maradnak. De hogyan lehet ezt jól csinálni?
Vannak szélsőséges megoldások, amik nagy energiát és helyes kivitelezést igényelnek. Ilyen például a Gamma, egy 100 fős, 12M € árbevételű, körülbelül 15 éves mérnökcég esete. Náluk a stratégiai tervezés nem egy zárt ajtók mögötti esemény, hanem a mindennapi működés szerves része. A munkatársakat társtervezőként kezelik, és bevonják őket a havi prioritási döntésekbe. A vállalat nem rendelkezik formális, írásban rögzített stratégiával, mivel a vezérigazgató szerint a leírt terv egy éven belül elavulna a gyorsan változó környezetben. Ehelyett a stratégiát a mindennapi gyakorlatba ágyazva, „cselekvésen keresztül” valósítják meg (ún. intuitív és emergens működés). A mindennapi döntéseket néhány egyszerű, de fix pénzügyi zsinórmérték vezérli (20%-os üzemi marzs és 20%-os növekedés). A vezérigazgató filozófiája: „Ha van száz belsőleg motivált emberem, bármit elérünk, amit csak választunk.” És mivel a Gamma stabilan hozza az elvárt 2-3M € üzemi eredményt, igazat kell adnunk neki: a dolog működik.
Egyes kutatások megerősítik ezt a filozófiát: a résztvevő (participatív) kultúrát ápoló KKV-k sokkal hatékonyabban hajtják végre a stratégiájukat, mert a munkatársak magukénak érzik a célokat, és csökken a változással szembeni ellenállásuk.
A Gamma példája azonban szélsőséges vezetési stílust, nagy figyelemmel kialakított szervezeti kultúrát kíván. Szerencsére vannak olyan megoldások, amelyeket a magyar KKV-k is tudnak alkalmazni – a résztvevő kultúrát lépésről lépésre kialakítva, évente néhány nagyobb, csapatszintű vagy menedzsment-szintű lépést alkalmazva, és néhány apróbb trükköt beépítve a mindennapokba.
A hit kétirányú kell legyen: neked vezetőként hinned kell abban, hogy a munkatársak képesek elkötelezetten dolgozni mindazért, amit közösen elhatároztok. Ha ebben nem hiszel, érdemes elgondolkodni azon, miért ezeket a munkatársakat alkalmazod… Nekik pedig hinniük kell a stratégia megvalósíthatóságában, saját képességeikben, bízniuk kell a vezetésben, és az utolsó szóig érteniük kell, mire is vállalkoznak.
A stratégia a bizonytalan jövőre vonatkozó fogadások sorozata. Néhány fogadás hibás lesz. Az értékelés az a fegyelem, amellyel korán észleljük a hibákat és alkalmazkodunk – ahelyett, hogy hibátlanul végrehajtanánk egy rossz feltételezést… egyenesen a falig.
Sok cégvezető a stratégiai kontrollt a status reportok és pénzügyi KPI-k számonkérésével azonosítja. Ez azonban olyan, mintha csak a visszapillantó tükörbe nézve akarnánk vezetni, és csak akkor vennénk észre a kátyút, amikor már túl vagyunk a tengelytörő zökkenésen. A valódi értékeléshez nyitott, őszinte stratégiai párbeszédre van szükség, ahol a hibákat tanulási lehetőségként kezeljük, és időben irányt váltunk, ha szemből akadály közeleg.
A KKV-k egyik legsúlyosabb és legkevésbé kutatott betegsége a tulajdonostársak és vezetők közötti valódi konszenzus hiánya, amelyet a „békesség kedvéért” udvarias hallgatással lepleznek.
A Zeta egy közel húsz éves, 9M € árbevételű, sokáig sikeres cég volt. Esetük tankönyvbe illő figyelmeztetés minden cégvezető számára. Néhány évvel ezelőtt elindítottak egy alapos, külső tanácsadó által támogatott stratégiai tervezést. A folyamat végén gyönyörű munkafüzet született, de a végrehajtás teljesen elmaradt. Az ügyvezető így emlékezett vissza: „Ha őszinték akarunk lenni, az történt, hogy miután felálltunk a tervezés végén, a stratégiai munkafüzet nagyjából ott is maradt az asztalon.”
Miért történt ez? Mert a felszíni egyetértés mögött mély, fel nem vállalt konfliktusok húzódtak meg az alapító tulajdonosok eltérő értékrendje miatt. „Amikor az emberek nem érzik magukat biztonságban ahhoz, hogy kifejezzék valódi véleményüket, (…) az elkezd eltávolítani a közös stratégiától. Ez a csend éket ver közétek és a valódi elkötelezettség közé” – mondta a Zeta vezetője egy kutatási interjúban. Ez a kimondatlan feszültség végül bizalomvesztésbe, passzív szabotázsba, majd az egyik tulajdonostárs-felsővezető drasztikus elbocsátásába torkollott, teljesen megbénítva a vállalat működését.
Hasonló instabilitást mutat sok más vállalkozás is. Ezekben a cégekben közös egy kritikus hiányosság: nem rendelkeznek formálisan kimondott tulajdonosi elvárásokkal és nincs olyan jogi és döntéshozatali keretrendszer, amely mederben tarthatja a tulajdonosi konfliktusokat, így a kapcsolati sérülékenység kisiklathatja a stratégiai végrehajtást.
De ennél sokkal kisebb problémák is eredményezhetik azt, hogy az a bizonyos munkafüzet az asztalon marad. Ha felidézed a LATME eddigi betűit, mindegyikben vannak olyan elemek, amik miatt a végrehajtás nem indul el vagy megakad.
A probléma az, ha észre sem vesszük, hogy megakadtunk.
Az értékelés szerepe nemcsak az, hogy egy-egy ciklus végén kimondhassuk, sikerült-e vagy nem elérni a célokat.
Enélkül szinte értelmetlenné válik minden más. A helyes értékeléshez pedig olyan mutatók és jelzőrendszer kellenek, amelyek már a folyamat közben figyelmeztetnek a kialakuló problémára.
A fenti öt dimenzió (Lead, Align, Transform, Mobilize, Evaluate) megmutatja, hogy a sikeres stratégiai megvalósítás nem egyetlen nekiveselkedés, hanem egy finoman összehangolt rendszer működtetésének eredménye.
Ha úgy érzed, hogy vállalkozásod stratégiai elakadásokkal küzd, érdemes egy egyszerű, de rendkívül kijózanító önértékelési gyakorlatot elvégezni a teljes menedzsmentnek. Legyen mondjuk egy 5*5-ös pontozós játék:
Húzd a pontokat 1-5-ig a tengelyen a megfelelő helyre. Csak őszintén.
A végösszegnél sokkal fontosabb az ábra alakzata. Az a dimenzió, amelyik fájóan kevés pontot kap, nem csupán egy megfoghatatlan probléma többé. Olyan nevesített, számonkérhető és orvosolható terület, amit a Karson szervezet- és vezetőfejlesztési tanácsadói sikeresen fejlesztenek KKV-knál.
A stratégia megvalósítása nem igényel tökéletes terveket. Kiegyensúlyozott rendszert igényel, amely képes az embereket összehangolni, fenntartani a lendületet, és elég korán észlelni a hibákat ahhoz, hogy korrigálni lehessen az irányt. Még mielőtt a cikk elején szereplő ló teljes lendülettel egy fának rohanna a sötétben… mert ez a kockázat, valljuk be, nem elhanyagolható. Kezdd el mantrázni: LATME.
Beszélgessünk a stratégiátok következő lépéseiről.
A Karson Consulting szakértői segítenek felmérni, hol vannak a valódi elakadási pontok.
Senior partner, Karson Consulting
Van az a pillanat, amikor a cégtulajdonos nem stratégiai döntésként gondol a cégeladásra, hanem menekülőútként. Elfáradt. Kiégett. Megunta, hogy minden döntés nála landol. Esetleg jön egy válás, egy betegség, egy családi krízis, vagy egyszerűen csak az a nagyon emberi felismerés, hogy ezt már nem akarja ugyanígy tovább csinálni.
Bár könnyű azt gondolni, hogy egy cég átadása néhány hónap alatt lezajlik, valójában ez nem így van. A kívülről jól látható hónapok alatt persze sok a munka: ilyenkor dolgoznak legtöbbet a könyvvizsgálók, a tranzakciós tanácsadók, a jogászok.
Nincs kivonat, mert ez egy védett tartalmú bejegyzés.
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.