A vezetői önfejlesztés csapdája

A vezetői önfejlesztés veszélyes zsákutca lehet. Kattintásvadásznak tűnik ez a mondat? Nem véletlenül. Hűvös Ágnes vezetőfejlesztő tanácsadónk árnyalja kissé, mert sajnos van benne némi igazság.

Hallunk olyan helyzetről, amikor egy kis- és középvállalkozás alapító-ügyvezetője szeretne már a háttérbe vonulni. De persze új neki a koncepció, hogy hogyan is adhatná át a nála összpontosuló feladatokat, felelősségeket, döntési jogköröket másnak. Így aztán – nagyon helyesen – elkezd nyomozni, elkezdi képezni magát.

Időmenedzsment, delegálás, coaching szemléletű vezetés, meg amit akarsz. Ez egy darabig nagyszerűen működik is (vagy épp nem), de mindenesetre van elmozdulás. A vezető, aki korábban megőrült a rá dőlő rengeteg (mikro)menedzsmenttől, megkönnyebbül.

Pedig a stratégiai vezetésig és a tulajdonosi szerepkörig még hosszú az út.

Önts tiszta vizet a pohárba: kattints és olvasd el írásunkat a menedzseri és a tulajdonosi szerepek közötti konfliktusokról: Menedzser és tulajdonos közötti konfliktusok

A csapat elkezd növekedni. Eléri a 10+ / 40+ / 70+ főt. A tulajdonos-vezető tovább képzi magát. Éveket és milliókat szán arra, hogy jobb vezető legyen, hogy jobban értse a saját cégét és a saját személyiségét. És egy adott ponton mégis plafonnak ütközik. Ő úgy érzi, folyamatosan szervezetfejleszt. Mi azt állítjuk, hogy egy idő után már nem ezt csinálja, vagy legalábbis nem eléggé.
Miért?

Mert elsősorban indirekt és soft szervezetfejlesztésre vesz igénybe külső kompetenciát.

Jöjjön egy kis konyhadefiníció.
Direkt szervezetfejlesztésnek tekintjük mindazt, ami valóban a szervezetre hat, és nem csak a benne dolgozó egyénekre. Azaz minden olyan változtatás, amit nem tud „kivinni” magával egy távozó kolléga, mert a fejlesztés eredménye akkor is ott marad, ha valaki felmond vagy éppen nyugdíjba megy. Ilyen direkt szervezetfejlesztés például a folyamatfejlesztés vagy mondjuk az új munkaköri leírások. Indirekt mondjuk az, ha fejlesztjük a vezetőt, aki utána vagy képes helyesen változtatni a szervezeten, vagy csak érti/tudja a teendőket, de nem implementálja.
Hard szervezetfejlesztésnek tekintjük azt, ami a rendszerre és a stratégiára hat (például: bevezetünk egy új vállalatirányítási szoftvert vagy eldöntjük, hogy az eddigihez képest más arányban alkalmazunk juniorokat és seniorokat, esetleg megváltoztatjuk a motivációs rendszert). Soft szervezetfejlesztés az emberekre, vállalati kultúrára, viselkedésre ható fejlesztés.

Azaz ha a tulajdonos-vezető emberünk folyamatosan csak önmagát képzi, akkor egy adott ponton

elkezd az ő képességszintje, szemlélete, gondolkodása távolodni a saját maga által épített szervezettől.

Mert hiába képzi magát, nem feltétlenül elvárható, hogy egyedül, belső pozícióból képes legyen a teljes szervezetet felkészíteni arra, hogy az majd függetlenedjen tőle.
A valóság az, hogy a vezetői önfejlesztés nagyon fontos. De vajon tudják-e a vezetők, hogy mikor válnak ők kevésbé fontossá, mint maga a szervezet?