Vezetői elkötelezettség: nem vak az, csak bátor!

Tele a LinkedIn azokkal a történetekkel, ahol az alapító kitartott, és végül nyert. A vezetői elkötelezettségről szóló vita viszont ott dől el, hogy pontosan tudjuk-e, észrevesszük-e, hogy a kitartás már többe kerül, mint amennyit hoz. Mikor érdemes maradni, és mikor kell bátorság a váltáshoz?

Báti Márton két céget vitt sikerre, és jó pár olyat is épített, ami csúfos kudarc lett. Utóbbiakból állítása szerint többet tanult – ezért ezekre is büszke.

Saját cégei mellett startupokat mentorál és KKV-knak ad tanácsot, részben azért, mert a hibák jelentős részét, amelyek másokra még várnak, ő már elkövette. És ebből elég határozott véleménye lett arról is, mit jelent valójában vezetőként kitartani.

Ebben a cikkben azt járja körbe, hol válik el a bátor elkötelezettség a vak ragaszkodástól, milyen jelek mutatják, hogy ideje újragondolni az irányt, és miért lehet néha a váltás felelősebb döntés, mint tovább menni ugyanazon az úton.

Dunát lehetne rekeszteni (de legalábbis fenékküszöböt építeni) azokkal a Linkedin-posztokkal, amik arról szólnak, hogy senki nem hitt egy cégben, csak a tulajdonos/alapító… és lám-lám, most milliárdos. Befektetők kinevették, kölcsönt nem kapott, de ő kitartott.

Én kiütéseket kapok ezektől a posztoktól (is), mert súlyosan romboló az üzenet: “gyenge vagy, ha feladod, de bezzeg, ha kitartasz, akkor majd dől a lé.” Persze kell kitartás meg egy kis megszállottság is a sikerhez, ezt nem vitatom. De az, hogy hol a határ, legalábbis véleményes.

Valami nagyon hasonlót tapasztalok akkor is, amikor egy-egy befektető azon alkudozik az alapítóval, hogy mennyi legyen a havi fizetése, hogy ’eléggé fájjon’, mert állítólag az motivál. Persze legyen a cél azonos (exit), és a fizetés ehhez igazított. Ugyanakkor legalábbis véleményes, ha az alapítónak egy másik állásból kell megteremtenie a megélhetését, vagy ki kell szálljon idő előtt, mert nem tud megélni.

Akikről nem szól a poszt

Ezekkel a sikertörténetekkel nem az a baj, hogy fikciók lennének. Valószínűleg mind igaz. Az a baj, hogy csak azok jutnak el hozzánk, amelyeknél a vége happy és azok nem, amelyeknél sad.

Aki ugyanígy kitartott, ugyanígy lemondott mindenről, és ugyanúgy nem hitt benne senki, de a cége mégis megszűnt, az ritkán ír erről hosszú, megható posztot, még ritkábban írnak róla mások a Linkedinen. Így aztán a kitartás a siker okának látszik, pedig nemcsak a nyertesek közös vonása, hanem a vesztesek jó részének is megvolt.

Ezt hívják túlélési torzításnak. Kiválasztunk egy csoportot a végeredmény alapján, és azt hisszük, hogy a közös tulajdonságaik magyarázzák az eredményt. Közben kimaradt a mintából mindenki, aki ugyanezt csinálta, csak a története másképp végződött.

Van egy hajszárítós sztori. Állítólag Gabriel García Márquez felesége zálogba adta még a hajszárítót is, hogy a férje be tudja fejezni a később világhíressé vált regényét. A regény remekmű lett, tehát megérte. Csakhogy ez a történet éppen azért él, mert a vége jó. Azokról, akik ugyanezt tették, és nem remekmű lett belőle, nem mesél senki.

Ebből nem az következik, hogy ne lenne érdemes kitartani. Csak az, hogy abból, hogy valakinek bejött, még nem biztos, hogy jól döntött. Lehet, hogy jól, lehet, hogy szerencséje volt.

A két helyzetben (a kitartó alapítók LinkedIn-sikertörténeteiben és a befektető ’eléggé fájjon’ alkujában) az a közös, hogy azt a kérdést feszegeti, hogy meddig érdemes kitartani cégvezetőként. Érdemes-e mindenáron – beáldozva még a hajszárítót is – küzdeni a sikerért, vagy van egy pont, amit, ha elérünk…

Ki hagyja el utoljára a hajót?

Minden cégvezetőtől azt várjuk, hogy vezesse a cégét, tegyen meg mindent a sikerért, és ő hagyja el utoljára a hajót. Ez az elvárás jogos. A csapat, az ügyfelek és a befektetők csak annak a vezetőnek hisznek, aki nem az első nehézségnél keresi a mentőcsónakot.

Csakhogy a mondásnak van egy kevésbé emlegetett fele. A tengerészeti hagyomány szerint a kapitány azért marad utolsónak, mert mindenki másért felel a fedélzeten, és addig nem hagyhatja el a hajót, amíg a legénység és az utasok biztonságban nincsenek. 

Ez nem azt jelenti, hogy a hajóval együtt kell elsüllyednie.

Egy cégnél vezetőként elsősorban az emberek iránt vagy felelős: a csapat, az ügyfelek, a befektetők, és igen, saját magad és a családod iránt is. A cég mint jogi forma és működő szervezet ezeknek az embereknek a szolgálatában áll. Ha ez megfordul, és az emberek kezdenek a cég szolgálatába állni, akkor már nem elkötelezettségről beszélünk.

Az elkötelezettség ezért szerintem nem azonos a kitartással. A kitartás módszer, az elkötelezettség irány. 

Elkötelezett vezetőként ahhoz a célhoz és azokhoz az emberekhez kötődsz, amikért és akikkel a céget létrehoztátok. Ehhez képest döntöd el, hogy mikor kell tovább nyomni, mikor kell fordulni, és mikor kell másra bízni a vezetést.

Az elkötelezettség két irányba tud félremenni. Az egyik a korai feladás: amikor valaki az első komolyabb nehézségnél elveszíti a hitét vagy kényelmesebb helyet keres. A másik a későn jövő felismerés: amikor valaki már rég tudja, hogy valami nem működik, de a hajó elhagyása árulásnak érződik. 

Az elsőt könnyű elítélni. A másodikat sokszor hősiességnek hívjuk, pedig legalább annyi kárt okozhat.

Engem az foglalkoztat mostanában, hogy mikor van az a pillanat, amikor a kapitánynak már nem a hajót, hanem az embereket kell mentenie.

Ez a pont persze mindenkinél más és más, de van legalább két olyan jel, amik azt jelzik, hogy valami félrement:

Az első jel: amikor a cég fenntartása céllá válik

Biztos lehetsz benne, hogy valami nagyon félrecsúszott, amikor egy cég fenntartása céllá válik eszköz helyett. Egy cég ugyanis csak eszköz arra, hogy az alapítók elérjék a céljukat. Ez a cél lehet persze a pénz, de nagyon sok esetben nem a pénz, hanem a termék, az ötlet megvalósítása a cél. Sőt olyat is láttam, amikor egészen más személyes motivációk vannak. 

Ha ez megbillen és hirtelen már azért dolgozol, hogy a cég megmaradjon, akkor le kell ülnöd egy teával az ablakba, és elgondolkodni azon, hogy van-e ennek értelme.

Hogyan lehet ezt észrevenni? Az egyik módszer egy egyszerű gondolatkísérlet. Tegyük fel, hogy valaki holnap olyan ajánlatot tesz neked, amivel az eredeti célod megvalósul, a cég viszont megszűnik vagy beolvad egy másikba. Ha a válaszod azonnali nem, érdemes megkérdezned magamtól, hogy pontosan mit védesz.

A mindennapokban is vannak jelek:

• Hónapok óta az a legfontosabb kérdés, hogyan érjük meg a következő hónap végét, és már nem az, hogy mit szeretnénk létrehozni.
• Olyan döntéseket hozol, amiket egy éve még nem hoztál volna, csak hogy a cég életben maradjon.
• Az ügyfelek és a termék kevesebb figyelmet kapnak, mint a finanszírozás és a költségcsökkentés.
• Egyre nehezebb elmondani, hogy mi az a cél, amiért ezt csináljátok.

Egyik sem bűn, egy nehéz időszakban mindegyik előfordulhat. A baj akkor van, ha ez az állandó állapot, és már nem emlékszel, mire volt jó az egész.

A második jel: amikor a cég sikere az én sikerem

A másik, ami miatt sok cégvezető nem veszi észre, hogy ki kell szállni, az az, amikor a saját sikerüket összekapcsolják a cég sikerével. “A cég sikere az én sikerem, ha elbukik én bukom el.” Ennek az egyik első jele, amikor egy cégvezető mint természetes személyre hivatkozik a cégre:

• “Ezt már nem bírja el.”
• “Ez jót fog tenni neki.”
• “A cégem beteg, egészséges, erős, stb.”

Innen már csak egy lépés, hogy empátiával nézz a cégre és elfogadd a gyengeségeit, meg akard menteni, segíteni akarj rajta. És már vissza is tértünk az első ponthoz.

Ilyenkor, az történik, hogy a szétválasztás képessége elvész. Ha a cég és  a te identitásod egybeolvad, minden rossz eredmény személyes ítéletnek hangzik, minden tanácsot támadásnak érzel, és a kiszállásról gondolkodni olyan, mintha a saját kudarcodat jelentenéd be. Ilyen állapotban nem lehet jól dönteni, mert a döntés tétje már nem a cég sorsa, hanem az énképed.

Egy kívülálló ugyanazokat a számokat nyugodtan nézi, és egyszerűen megkérdezi, hogy mit érdemes csinálni. Ezt a távolságot kell visszaszerezned vezetőként, még mielőtt a helyzet kikényszeríti a döntést. Hogy hogyan, arról a cikk végén írok.

Fájjon, hogy motiváljon? Három kitalált történet

Az alábbi történetek kitaláltak, de ahogy mondani szokásk “valós események inspirálták” – és a mintázat ismerős. A közös bennük a befektető és az alapító közötti alku, amelyben a megélhetés a tét.

Péter, a szoftvercég alapítója. A befektetési megállapodás szerint Péter a minimálbérhez közeli fizetést vesz fel, mert a befektető szerint ez tartja éhesen. Két év után a lakáshitele miatt vállal egy másik munkát, először csak félállásban. A termékfejlesztés lelassul, a befektető pedig azt látja, hogy az alapító nem tesz meg mindent. A következtetés az, hogy tovább kell szorítani, amitől Péter még kevesebb időt tud a cégre fordítani. Az éhesen tartás pont azt idézte elő, amit el akartak kerülni.

Anna, az egyetlen, aki érti az ügyfeleket. Anna tizennégy hónapig bírja a kevés fizetést, aztán elfogy a tartaléka, és kiszáll. A cég ezzel elveszíti azt az embert, aki a termék minden részletét ismeri, és akinél minden sales-potenciál összpontosult. A befektetés értéke gyakorlatilag odavan, mert nincs, aki továbbvigye. Senki nem érzi úgy, hogy rosszul döntött: Anna azért, mert nem volt más választása, a befektető pedig azért, mert az alapító „nem bírta a nyomást”.

Gábor, ahol másképp alakult. Gábor szintén alapító, és vele is a kockázat megosztásáról tárgyal a befektető. A fizetése viszont olyan, amiből normálisan megél, a motivációt a részesedés és a mérföldkövekhez kötött jutalom adja. Amikor a cég két negyedévig nem teljesít, a beszélgetés arról szól, hogy mit kell változtatni, és nem arról, hogy Gábor mennyire szenved. Ez a helyzet sokkal ígéretesebb, mint a korábbi történetek.

Ha a cél közös (az exit), akkor az az érdek, hogy az alapító eljusson odáig. Aki azt kéri, hogy az alapítónak fájjon, annak azt is el kell döntenie, mi legyen, amikor tényleg fáj, és az alapító kiszáll. A fájdalom nem terv, hanem kockázat, amit valakinek vállalnia kell.

A feladás nem egyenlő a bezárással

Amikor a kiszállásról beszélünk, sokan azonnal a cég megszüntetésére gondolnak: lehúzzuk a rolót, kifizetjük a hitelezőket (jobb esetben), pereskedünk egy-két beszállítóval, befektetővel egy darabig csak a vicc kedvéért, és a végén hazamegyünk. Ez az egyik lehetőség, de a legkevésbé érdekes. 

A kitartás és a bezárás között valójában számos olyan döntés van, ami az alapítónak, a csapatnak és a befektetőknek is jobb.

• Korai exit. Egy stratégiai vevő, egy nagyobb szereplő vagy egy versenytárs megveszi a céget vagy a terméket, amíg annak még van értéke.
• Partner bevonása. Egy új társ vagy befektető tőkét, kapcsolatokat és tudást hoz. Az ára a hígulás, de egy kisebb részesedés egy működő cégben több, mint egy nagy részesedés egy elfogyó cégben.
• Szerepváltás. Az alapító átadja a vezetést valakinek, aki jobban illik a cég jelenlegi szakaszában a szerephez, és ő a saját erősségeinél marad.
• Összeolvadás. Két kisebb szereplő együtt életképes lehet ott, ahol külön nem az.
• Irányváltás. A piac, a termék vagy az ügyfélkör megváltoztatása, ami szintén lemondás az eredeti tervről.
• Rendezett lezárás. Ha tényleg nincs más, jobb, ha az alapító dönti el, hogyan és mikor, mint ha a számlaegyenleg dönt helyette.

Ezekben az a közös, hogy mind időfüggő. Minél később hozzuk meg a döntést, annál kevesebb lehetőség marad, mert fogy a pénz és az energia, elmegy a csapat, a vevők pedig megérzik a bizonytalanságot.

Egy cég korai eladása, amit szeretünk exitnek hívni, valójában ugyanaz a döntés, mint a feladás, csak jobb a PR-ja. Ha jó időben és jó áron történik, sikertörténet. Ha kényszerből és későn, akkor mentőakció. Éppen ezért gondolom, hogy a feladás sok esetben nem kudarc, hanem a felelős vezetés egyik formája.