Interjú Münnich Ivánnal és Németh Gergellyel
A szervezetfejlesztő cégeknek az elmúlt hónapokban sokszorosan át kellett gondolniuk, hogy a megváltozott (és várhatóan hullámokban visszatérő) helyzetben kinek, mit és hogyan tudnak értékesíteni – mert az eddigi eljárások technikailag nem valósulhattak meg. Ugyanakkor a szervezetfejlesztés nem állhat meg, hiszen minél élesebb egy helyzet, annál jobban működő csapatra és szervezeti kultúrára van szükség. Azaz mind az ügyféloldalon, mind a szervezetfejlesztő cégek oldalán volt mit fontolgatni. Két olyan cég vezetőit kérdeztük a helyzetről, akik a magyar szervezetfejlesztési piacon évtizedes gyakorlattal rendelkeznek.
– Münnich Iván szervezetpszichológus (Sämling Solution Consulting Kft.)
– Németh Gergely szervezetpszichológus (Corporate Values Vezetés és Szervezetfejlesztési Tanácsadó Kft.)
Iván: A járvány hatására a szervezetfejlesztési beavatkozások kiváltó okai változtak meg a legtöbb cégnél. Eddig általában a növekedés- és lehetőségfókuszú beavatkozások, továbbá a túlélést segítő, hatékonysági présben támogató beavatkozások követték egymást a szervezetek életében, a piaci környezet változásainak függvényében. De a piaci környezetnek az a drámai sebességű változása, mint amit a járvány hozott, nagyon ritka. Először mindenhol a működést kellett biztosítani mind pénzügyi, mind a munkavégzést érintő technikai értelemben, ezért szervezetfejlesztésről március-áprilisban nem igazán beszélhetünk.
Gergely: Én azt gondolom, hogy a távmunkamegoldások, vagy a digitális csatornákon való munkaszervezés és munkáltatás nem a Covid-19 miatt jött létre. Ez a helyzet legfeljebb kikényszerítette azt, hogy a szervezetek, vállalkozások megoldják az is, hogy a munkatársak nem egy térben való jelenléttel is képesek legyenek ellátni a munkájukat, vagy annak egy részét.
Gergely: Ez jó kérdés, ugyanis hiába áll rendelkezésre hozzá a technika, vagy indokolná költséghatékonysági szempont a távmunkát, amíg a közösség kulturálisan nem érik meg arra a színvonalra, vagy éppen a vezetők nem képesek felnőni ahhoz a feladathoz, hogy képesek legyenek távolból is irányítani. Amíg ezek a feltételek nem teljesülnek, addig nem lesz változás.
Gyenge képességű vezető az, aki nem bízik a munkatársaiban, aki abban hisz, hogy szükséges az ő folyamatos „értő, óvó” személyes figyelme és hozzászólása, hogy a feladatok el és kiváltképpen jól el legyenek végezve. Őket, a mikromenedzsereket sajnos nem erre az időszakra tervezték, hiszen a korábbi vezetői eszközeik ebben a helyzetben nem működnek. Sokan közülük megpróbálták az új helyzetre átültetni ezt a módszert, de ez nem jó megoldásokat, gyanakvást szült (figyelték például a munkatársak billentyűzethasználatát…).
Gergely: Ez a helyzet azokban a közösségekben okozta a legkevesebb fennakadást, ahol erős informális kapcsolat van a munkatársak között, ahol a vezetés jövőképek és értékek mentén működik, ahol bizalommal lehetnek egymás iránt az emberek – nem személyes, baráti síkon, hanem munkatársakként.
Ráadásul ez nem is igazi, vagy klasszikus home office helyzet. Mert mindenki otthon van, és a felnőtteknek sokszor nem csak a munkájukat kell elvégezni, hanem segédoktatóként be kell szállniuk a digitális oktatásra áttért gyerekek terelgetésébe is, megnövekedik a lakás „terhelése” miatt a rendrakási, takarítási szükséglet, és persze enni és élelmezni is kell, ráadásul mindezt a munkaidőben. Ez nem az a helyzet, amit a szakirodalomban home office-ként szoktunk definiálni. Itt most a bioritmusokhoz és feladatokhoz jobban illeszkedő munkatempót és beosztást kéne kitalálni.
Azokban a szervezetekben, amelyek a hatékonyságot és az alkalmazkodást tűzték ki a zászlajukra, eddig is hibrid megoldások jelentek meg a jelenléti és a távolsági munkavégzésben. Mert ennek a lehetőségét racionális döntések mentén létrehozták, és kulturálisan, vezetési felkészültségekben is megteremtették.
Iván: Voltak teljes iparágak, amelyek hetek alatt leálltak. Ezért takaréklángra kerülnek azok a programok, amik az elkötelezettség növelését és a dolgozók lelki szükségleteit támogatják, emellett pedig felerősödik a rendszerben lévő hatékonyság kiaknázásának igénye. Jó esetben ez építeni fog a már évek óta épített magasabb szintű szervezeti kultúrára, ami nem elnyomásra, hanem belső egyéni hozzájárulásra, team kultúrára, felhatalmazásra épít.
Gergely: Azok a szervezetek, amelyek eddig is figyelték a technológiai fejleményeket, és amelyek támogatták a munkatársakat a munkaszervezésben, az irányításban, az erőforrások kezelésében, a feladatok hatékony elvégzésben, azoknak azért nem okozott olyan nagy traumát a váltás. A nagy tanulság valójában az lett, hogy ugyan nem lehet mindenféle munkát távolról megoldani, de sokkal többet meg lehet, mint ahogy azt a vezetők, döntéshozók korábban gondolták.
Gergely: A rugalmas, gyors váltáshoz kellett az a szigorú nyomás, ami kialakult. Ez segített abban, hogy ne csak technológiai vagy folyamatszervezési oldalról közelítsék meg a problémát, hanem szervezeti kulturális és vezetéstechnikai szempontból is.
Iván: A gazdasági vészhelyzet első hónapjaiban úgy tapasztaltuk, hogy nincs igazán szükség akut szervezetfejlesztési beavatkozásra. Azt többnyire minden cég tudja, hogyan kerülje el a csődöt, milyen tartalékokhoz tud nyúlni, és mit tud feláldozni. Ennek megfelelően a cégek egyfajta minőségi szelekcióba kezdtek: az első lépésben megtett elbocsátásoknál vagy a munkatársak munkaidejének csökkentésénél kiemelt figyelmet szentelnek a magas tudással és/vagy hűséggel rendelkezők megőrzésére. Tulajdonképpen ez is egy fontos pillanata a szervezeti értékek demonstrálásának. Az első szervezetfejlesztési igények a vezetés megerősítéséről szólnak – a szerepekben való helytállás, a távvezetés, a csapatok összetartása van most fókuszban.
Iván: Az ezt követő időszak is szélsőségesen bizonytalan még, a menedzselése keményebb dió lesz. Amiről eddig azt mondtuk, hogy VUCA környezet, az „mai szemmel” a békés, nyugodt gyarapodás ideje volt. Ebben az időszakban sokféle szervezetfejlesztői támogatás lehet majd hasznos.
A saját praxisunkban a következőket csináljuk most:
– segítjük a vezetést a virtuális működés fenntartásában;
– segítjük a frissen kinevezett vezetőket, hogy helytállhassanak;
– folyamatfejlesztési támogatást nyújtunk olyan iparágakban működő kkv-knak, amelyekre hirtelen szakadt rá nagy mennyiségi elvárás: pl. gyógyszeripar, élelmiszeripar;
– tanácsadási támogatást nyújtunk a menedzsmentnek arról, hogyan kommunikáljanak és milyen vezetői eszközöket használjanak akkor, amikor néha egy hétnél sem látnak előrébb a tervezésben;
– fenntartjuk a betanítás folyamatának támogatását a teljesen virtuális, vagy legalábbis nagyon megritkult élő találkozási környezetben
Iván: A járvány alatt természetesen a szervezetfejlesztés is részben áttevődik a virtuális térbe: a diagnosztika online workhsopok, online interjúk és online tesztek formájában történik. Folyamatfejlesztés esetén az üzemi területen történő valós idejű megfigyelések továbbra sem álltak le, de csak megfelelő védőfelszerelésben lehetségesek.
A szervezetfejlesztési folyamatok azon elemei, amelyek beszámolás- vagy döntésfókuszúak, 2020. júniustól sok esetben áttevődnek a valós térbe: ha erre lehetőség van zárt tetejű, nyitott teraszos terekben, külső légkeringetésű tréningtermekben.
Az implementációs fázis sok egyéni és csoportos konzultációt, formanyomtatványt igényel, ezek az ügyféltől függően teljesen vagy részben online tudnak zajlani.
Gergely: Azt gondolom, hogy egy ilyen kényszerítő hatás jobban ráveszi a döntéshozókat arra, hogy korszerűbb módszerekkel szervezzék meg a munkájukat, illetve hogy használják a már rendelkezésre álló és biztonságos eszközöket, így a szervezetfejlesztésben is ezt az eltolódás várható. A gyenge képességű vezetők gyorsabb kiesése pedig talán a vezetői minőség emelkedését is hozhatja. Ez gondolkodást, tervezést, tanulást feltételez, amihez mindenkinek jó munkát kívánok, így távolról!
A Sämling Solution Consulting Kft. ügyvezetője. Az ügyvezetői tevékenység mellett terepen is dolgozik: szervezetek, csapatok és egyének fejlesztésével foglalkozik, főként csoportdinamikára épülő eszköztárral, mindig egyedi igényre építve. Végzettsége szerint pszichológus, 2001 óta dolgozik szervezetpszichológusként, 1500 tréning- és tanácsadói nap van a háta mögött.
Szervezetpszichológus, 20 éve foglalkozik szervezetfejlesztéssel. A stratégia, az üzleti modellek és a szervezeti kultúra témájának kutatója és szervezeti tanácsadója. Az utóbbi években a tényalapú (fact-, evidence based), adatalapú vezetés témakörét kutatta és alkalmazta tanácsadói munkája során. A Corporate Values Vezetés és Szervezetfejlesztési Tanácsadó Kft.-t 2005-ben alapította üzlettársaival. Céljuk, hogy a szervezetek, közösségek képesek legyenek tanulni és változni a fennmaradásuk, túlélésük, fejlődésük érdekében. Saját magukat is folyamatosan képzik, szakértői csapatuk nem csak „terepen” dolgozik, de egyetemi katedrákon az elméleti oldalt is tanítja.
Ha még KKV-vezetőként is mindent te magad akarsz kézben tartani, a céged fejlődése és növekedése elé állítasz akadályokat. Hatékony delegálással és empowermenttel megsokszorozódik azok száma, akik előrefelé tolják a vállalkozásod szekerét. Az igazi vezetői küldetésed az, hogy ne állj az embereid útjába, ha azok jó irányba mennek. Lássuk az első lépéseket!
A marketing egyik fontos feladata a bizalom kiépítése. Ha egy cég valódi értékeket mutat föl, és be is tartja az ígéreteit, akkor az ügyfelek megbíznak benne és visszatérnek hozzá – ami hosszú távon a siker egyik kulcsa. A bizalomépítésről beszélgettünk három marketingtanácsadóval.
A reziliencia nem valami új szuperélelmiszer, hanem egy szuperképesség, ami ráadásul tanulható. Vezetőnek lenni sokszor olyan, mint egyedül pingpongozni: fárasztó és kevés visszajelzéssel jár… ám ha jön egy krízis, a rezilienciára mindig számíthatsz.
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.