Ki fogja ezt megcsinálni? Interim HR-vezetés a javaslattól a működésig

Nő a cég, egyre több az ember, és egyre többször érzed úgy, hogy a HR – ha egyáltalán van – megáll a bérszámfejtésnél, a munkaszerződéseknél és az álláshirdetéseknél? Közben pontosan látod, hogy a következő szinthez más kellene: átgondolt szervezet, felkészült középvezetők, működő toborzás és betanítás. Egy teljes munkaidős HR-igazgató felvétele viszont még túl nagy lépésnek tűnik.

Ha ismerős a helyzet, ez a cikk neked szól. Két dolgot fogunk megmutatni benne: az egyik, hogy a legjobb HR-javaslat is keveset ér, ha nincs, aki végigvigye. A másik pedig, hogy a „majd megoldjuk magunk” és a „felveszünk egy HR-igazgatót” mellett létezik egy harmadik út is. 

A legjobb javaslat is fiókban marad, amíg nincs, aki végigvigye

Sok vállalatvezető találkozott már azzal a helyzettel, amikor egy tanácsadói projekt végén elkészül egy jól felépített stratégia, megszületnek a javaslatok, de a megvalósítás már a szervezetben dolgozó vezetőkre és munkatársakra marad. Akiknek sokszor éppen arra nincs idejük, kapacitásuk vagy megfelelő tapasztalatuk, hogy ezeket a változtatásokat végigvigyék.

Az interim HR-vezetés egyik legnagyobb értéke éppen ebben rejlik: nem állunk meg a javaslatoknál.

Gomb vagy kabát: mit jelent az interim HR-vezetés? 

Bevallom, kutakodtam: de elég hamar elvesztem a magyar és az angol nyelvű üzleti környezetben használt kifejezésekben. Interim – fractional – executive – consultant – advisor – outsourced – átmeneti… és a kedvencem a “bérelt főnök” lett. A hirdetésekben a “részmunkaidős HR-vezető” általában belső kolléga, a nemzetközi anyagokban viszont ugyanez külső szakembert jelent, aki egyszerre három-négy cégnek dolgozik, és mindegyiknél “a mi HR-vezetőnk”. 

Számomra az interim HR-vezető tapasztalt, senior HR-szakember, aki meghatározott időre, előre egyeztetett feladattal lép be a cégedbe, és a vezetői csapat részeként dolgozik. Nem egyszeri tanácsadó, aki elemzést és javaslatot készít, majd távozik, és nem is HR-outsourcing, amely a bérszámfejtést és az adminisztrációt vagy a toborzást viszi. 

Az interim HR-vezető felelősséget vállal a rábízott HR- és szervezetfejlesztési feladatok megvalósításáért. 

Részt vesz a vezetői döntésekben, irányítja a szükséges változtatásokat, és segít kialakítani azt a működést, amely a távozása után is fenntartható. Jelen van, ameddig csak szükséges. Például addig, amíg fel nem épül az a HR-struktúra és folyamat, amely már önállóan működik.

Az interim HR-vezetés sikerének mércéje: a végén már ne legyen rá szükség.De látod, én is először a gombot akarom a kabátra rávarrni, pedig sokkal fontosabb, milyen is ez a kabát. De még fontosabb, hogy kire való: milyen helyzetben nyújt biztonságot, védelmet. Ezért ahelyett, hogy tovább rágódnánk a megnevezéseken, nézzük meg, milyen helyzetekben van rá valóban szükség.

Amikor a projekt véget ér, de a munka nem

Amikor több mint három évvel ezelőtt, 20+ év HR-vezetés után eldöntöttem, hogy HR-tanácsadó leszek, egészen konkrét elképzelésem volt arról, hogyan fogok dolgozni.

A fejemben az a modell élt, hogy lesz három-négy vállalat, akikkel tartósan együttműködöm. Olyan cégek, amelyek méretüknél fogva még nem igényelnek teljes munkaidős HR-igazgatót, de már szükségük van arra a tapasztalatra és tudásra, amit egy senior HR-es hozzá tud tenni a működésükhöz.

Persze ez egy mindenféle piackutatást nélkülöző üzleti elképzelés volt. Ma már tudom, hogy a nemzetközi szakirodalom ezt nagyjából fractional HR leadershipnek nevezi. Akkoriban én egyszerűen csak így képzeltem el a HR-tanácsadást.

Azóta elég sokféle vállalat működésébe nyerhettem betekintést. Volt, ahol a növekedéssel nem tudott lépést tartani a szervezet, máshol a fluktuációval vagy a toborzással küzdöttek. Építettem HR-folyamatokat a nulláról, dolgoztam kompenzációs rendszereken, vezetői működési problémákon, és olyan szervezeti átalakításokon is, ahol szinte újra kellett gondolni, ki mit csináljon és miért feleljen.

És ezekből a projektekből egyre inkább ugyanaz a tanulság rajzolódott ki számomra.

A legtöbb projektben lett volna értéke annak, ha a klasszikus, projektalapú HR-tanácsadás nem ér véget a javaslatok átadásával.

Ha lett volna lehetőségünk továbbmenni. Nem feltétlenül újabb tanulmányokat vagy prezentációkat készíteni, hanem belépni a szervezet mindennapi működésébe. Együtt dolgozni a vezetőkkel, kialakítani a szükséges HR-folyamatokat, támogatni a bevezetésüket, és közben megoldani azokat a problémákat is, amelyekről a projekt elején még nem is tudtuk, hogy léteznek. 

Mert a szervezetek ritkán működnek pontosan úgy, ahogyan azt a projekttervben elképzeljük. És bár az irány megvan, sokszor menet közben kell újratervezni. 

Hogy ez a gyakorlatban hogyan néz ki, azt három saját projektemen mutatom meg.

Kész a rendszer – de ki indítja be?

Több alkalommal dolgoztam például induló vállalatok, gyárak teljes HR-működésének kialakításán. Folyamatokat írtam le, szabályzatokat, űrlapokat készítettem, gondoskodtam a jogszabályi megfelelésről. A projekt végén ott volt egy jól felépített HR-rendszer, amit már csak működtetni kellett.

Viszont  egy HR-rendszer nem attól működik, hogy le van írva, hanem attól, hogy valaki nap mint nap felel érte.

Mennyivel eredményesebb lehetett volna, ha itt nem ér véget a munkám?

Ha lehetőségem lett volna felépíteni a HR-osztályt, kialakítani a feladat- és felelősségi köröket, kiválasztani és betanítani az új HR-munkatársakat. Velük együtt kipróbálni a folyamatokat, majd a tapasztalatok alapján finomítani azokat. 

És csak akkor kilépni a szervezetből, amikor a HR-csapat már önállóan is képes működtetni a rendszert.

Új szervezeti ábra, régi szokások

Egy másik vállalatnál egy jelentős szervezeti növekedés előkészítésén dolgoztam. Elemeztem a jelenlegi működést, majd a vezetőkkel közösen megterveztük azt a szervezeti felépítést, amely képes lehet támogatni a vállalat következő fejlődési szakaszát. Új pozíciókat, új vezetői felelősségeket és feladatköröket határoztunk meg.

Egy új szervezeti ábra még nem jelent új szervezeti működést.

Ha interim HR-vezetőként folytathattam volna a munkát, részt vehettem volna az új struktúra fokozatos bevezetésében. Segíthettem volna meghatározni, milyen kompetenciákra van szükség az új pozíciókban, támogatni a kiválasztásokat, felkészíteni a vezetőket a megváltozott felelősségi köreikre. És ami talán a legfontosabb: velük együtt alakítani az új együttműködési és döntési mechanizmusokat, kezelni a bevezetés során óhatatlanul felmerülő nehézségeket.

Mert a szervezetfejlesztés valódi próbája nem az, hogy mennyire logikus az új szervezeti felépítés a prezentációban, hanem az, hogy a vezetők és a munkatársak képesek-e annak megfelelően együtt dolgozni.

Van HR, mégis nagy a baj

És volt olyan projektem is, ahol már működött a HR, mégis komoly problémákkal küzdött a vállalat. Magas fluktuáció, nehézkes toborzás, vezetői működési problémák. Interjúkat készítettem, elemeztük az okokat, vezetői workshopokon dolgoztunk a lehetséges megoldásokon.

A fluktuáció nem attól fog csökkenni, hogy megértettük az okait. 

És attól sem lesz jobb a vezetői működés, hogy egy workshopon megállapodtunk abban, min kell változtatni.

Ehhez már a mindennapokban kellene együtt dolgozni. A HR-rel és a vezetőkkel közösen átalakítani a toborzás és a betanítás folyamatát, tisztázni a vezetői felelősségeket, követni a vállalt intézkedéseket. Megnézni, mi működik, mi nem, és ha szükséges, újratervezni.

Egy vezetői workshop végén mindenki pontosan tudhatja, mit kellene másképp csinálnia. A kérdés az, hogy a következő hetekben ebből mennyi valósul meg a mindennapokban.

Honnan tudhatod, hogy a te cégedben szükség van-e interim HR-vezetőre?

A fenti példákban egészen különböző vállalati helyzeteket mutattam be, mégis volt bennük valami közös – és lehet, hogy olyasmi, amiben a cégedre is ismersz. 

1. A szervezetben megvolt a szándék a változtatásra, sok esetben már azt is tudták, mit kellene másképp csinálni. 
2. Ami hiányzott, az a megvalósításhoz szükséges vezetői kapacitás, szakmai tapasztalat vagy egyszerűen az idő.

Persze nem minden vállalatnak van szüksége interim HR-vezetőre. Van, ahol egy jól körülhatárolt HR tanácsadói projekt elegendő, máshol egy állandó HR-vezető felvétele a megfelelő döntés.

De ha a vállalatnak már szüksége van tapasztalt HR-vezetői támogatásra, miközben egy teljes munkaidős HR-igazgató alkalmazása még nem indokolt, érdemes elgondolkodni ezen az együttműködési formán is.

Ennek az eldöntéséhez nem kell egyedül nekiállnod. A HR-tanácsadók jól ismerik a lehetőségeket és segítenek kiválasztani, melyik megoldás lehet neked a legkedvezőbb.

Amihez egy idő után már nem kell az interim (sem)

Mindhárom fent leírt projektnek megvolt a maga eredménye. 

Nem arról van szó, hogy a tanácsadói munka félbemaradt volna, vagy hogy minden HR-tanácsadói megbízásnak interim HR-vezetéssé kellene alakulnia. Inkább arról, hogy a projektek lezárásánál én egyre gyakrabban nem a munka végét, hanem egy következő, legalább ilyen fontos szakasz kezdetét láttam.

És van itt még egy fontos szempont. 

Egy interim HR-vezetőnek nem az a dolga, hogy nélkülözhetetlenné váljon. Éppen ellenkezőleg: a meglévő vezetőket és munkatársakat kell képessé tennie arra, hogy az új folyamatokat később önállóan is működtessék.

Hogy ezt interimnek, fractionalnek, tanácsadásnak vagy éppen “bérelt főnöknek” nevezzük, az akár egy következő cikk témája is lehet. Addig is a LinkedIn-profilomban biztosan találok neki valamilyen jól hangzó megnevezést.

Nekem ennél sokkal fontosabb, hogy amikor eljövök egy vállalattól, ne csak egy jól megírt dokumentumot hagyjak magam után, hanem valamit, ami valóban működik.

És amihez egy idő után már én sem kellek.

Ha a saját vállalatodban is ismerős valamelyik helyzet, amiről írtam, talán érdemes közösen végig gondolnunk, mi hiányzik ahhoz, hogy a tervek valóban megvalósuljanak. Lehet, hogy interim HR-vezetőre van szükség, lehet, hogy egy másfajta támogatásra. 

Ha szívesen gondolkodnál erről valakivel, keress meg minket, beszélgessünk róla.