Ha most akarod átadni a cégedet, mikor fogod megtenni valójában?

Ha egy filmjelenetben képzeled el, akkor az átadás előtti néhány hónapban a szereplők, azaz az átvevő generáció vagy a céged vevője ott áll a küszöbön, te pedig a nyitott ajtóban nyújtasz kezet. De ez a jelenet semmit nem mond arról, hogy kerültetek oda. Pedig ez a film legkritikusabb kérdése.

Indítsuk el a filmet visszafelé, nézzük meg, mi történt előtte.
Amikor valaki cégeladásról, cégátadásról, generációváltásról kezd olvasgatni, akkor gyakran olyan hangzatos címeket talál, mint “A tűz továbbadása” vagy “A család ereje”. Pedig a cégátadás ennél sokkal kevésbé hangzatos és méltóságteljes dolog. Ebben a cikkben nagyon gyakorlatiasan megyünk neki a témának, hogy te is lásd – és főleg időben lásd –, mi mindent kell végiggondolni… és főleg mikor. Szögezzük le a legfontosabb alapelvet:

a céged átadása nem egy esemény, hanem egy folyamat.

Nem fotó, hanem mozgókép, és jó esetben nem pörgős akciófilm, hanem nyugodt, feel-good életrajzi film. Nézzük végig. Azért lesznek benne izgalmas jelenetek…

A legfontosabb kérdés: egyáltalán miért akarod átadni a cégedet?!

A régi filmek 3 dimenzióban zajlottak: két D a kép, a harmadik az idő. A modernebb mozi feltalálta a 4D-t. A cégátadásnak, generációváltásnak viszont akár 7D-je is lehet. Ez az a hét ok, amiért valaki át akarja adni a cégét:

1. Halál (Death): Bár szoktunk viccelni azzal, hogy csak két dolog biztos az életben, a halál és az adófizetés, valójában nem vesszük komolyan (egyiket se). A tulajdonos vagy kulcsvezető hirtelen halála nem egy elrugaszkodott hollywoodi fordulat. Terv (pl. végrendelet, életbiztosítás, utódlási terv) hiányában ez az esemény hatalmi űrt, jogi vitákat és a cégérték drasztikus csökkenését okozhatja. Gondolj bele: amikor elmész síelni, kötsz biztosítást, amiben bizony ott lesz a baleseti halál is. De vajon gondoltál már arra, hogy a cégeddel mi lesz, ha téged elüt egy megvadult hókotró?
2. Munkaképtelenség, rokkantság (Disability): Evidensnek hangzik, hogy a menedzserek még inkább kitettek egészségkárosodásnak, mint a kevesebb stresszben élők. A fizikai vagy mentális betegség, a hirtelen egészségkárosodás (pl. stroke), amely megakadályoz a vezetői feladatok ellátásában, komoly krízist okozhat a cégben. Fontos kérdés ilyenkor, hogy ki rendelkezik döntési jogkörrel vagy hozzáféréssel a cég pénzügyeihez.
3. Válás (Divorce): Családi cégeket gyakran érinti a házasság felbontása, amely vagyonmegosztáshoz vezethet. Ez érintheti a cég tulajdonosi szerkezetét, tőkéjét, márkáját és még sok mást. Különösen, ha nincs házassági szerződés, vagy a céges és magánvagyon nincs megfelelően szétválasztva.
4. Nézeteltérés, konfliktus (Disagreement): Folytatva az előbbi gondolatot, a családi cégeknél az is nagyon gyakori, hogy a férj és a feleség a vezetésben is kulcsszerepet játszanak. Már évekkel a kimondott válás előtt elkezdheti rombolni a céget, ha kettejük között a viszony megromlik. De üzlettársak vagy családtagok közötti feloldhatatlan vita is okozhatja a vezetés vagy a tulajdonosi kör szétesését. Ez gyakran vezet ahhoz, hogy valamelyik félnek ki kell lépnie a cégből („üzleti válás”), amihez előre rögzített kilépési mechanizmusokra van szükség. Ezek nélkül a helyzet csak tovább romolhat.
5. Vészhelyzet, szorongatott helyzet (Distress): Külső fenyegetések, például pénzügyi válság, piaci összeomlás, természeti katasztrófa vagy egyéb működési zavarok vezethetnek kényszerű exithez vagy csődhöz.
6. Kizárás (Disqualification): Utolsó előttiként kénytelenek vagyunk megemlíteni, hogy olyan is van, amikor egy vezetőt jogi vagy etikai okokból (pl. kötelességszegés, szabályozási problémák) el kell távolítani a pozíciójából. Erre nem fogunk több szót vesztegetni.
7. Önkéntes távozás (Departure): Bár mindannyian vágyódunk önkéntes kilépésre (nyugodt nyugdíjra, izgalmas új kalandokra), ez lehet rázósabb, mint szeretnénk. Terv hiányában működési zavarokat okozhat, főleg első generációs cégeknél, ahol az alapító volt élet és halál ura a cég alapításától egészen a távozásáig.

Miért fontos az első öt D? És a hetedik?

A statisztikák szerint a cégből való kiszállások mintegy 50%-a nem önkéntes, hanem kényszerű, váratlan külső tényezők (azaz halál, munkaképtelenség, válás, nézeteltérések vagy külső vészhelyzet) miatt következik be. A megfelelő tervezés (például biztosítások, részvényesi megállapodások, vészhelyzeti tervek) célja a negatív hatások minimalizálása.

Fontos kimondani, hogy a kiégés a második D, azaz a munkaképtelenség kategóriájába tartozhat. Bár ilyenkor a vezetők sokasága nem megy el a cégtől (főleg ha ő maga tulajdonos is), de csökkenő teljesítményével folyamatosan amortizálja a teljes céget. A klinikai értelemben vett kiégés pedig valóban vezethet teljes munkaképtelenséghez.

A jó hír az, hogy a cégeladás, cégátadás és generációváltás másik 50%-a viszont a hetedik D, azaz az önkéntes távozás. Akár mert valami újba akarnál kezdeni, akár mert végre a jól megérdemelt pihenés vonz inkább, ez a D is ott van előtted. Ha jól van megtervezve és kivitelezve, akkor az önkéntes távozás igazi sikertörténet lehet.

Mikor kell minderre figyelmet fordítani?

A biztonsági övet és a tűzoltóberendezések felszerelését azért kellett kötelezővé tenni, mert az ember alapvetően optimista lény, tele kognitív torzításokkal. Azaz az agyad becsap téged. A következő fontos alapelv, hogy

nem hiszünk a rossz dolgok bekövetkezésében, mégis el kell kezdeni felkészülni rájuk.

A céget átadása vagy generációváltása kapcsán három gyakori kognitív torzításra érdemes figyelmet fordítani.

Az egyik fontos kognitív torzítás az, hogy a jelen eseményeit mindig fontosabbnak ítéljük, mint a jövőt. Sőt: a jelen állapot megváltoztatásának elképzelése sokkal riasztóbb gondolat, mint annak a vonzereje, hogy valamilyen jövőbeli rosszat elkerüljünk.  

Az másik fontos kognitív torzítás az, hogy bár tudatában vagyunk annak, hogy rossz dolgok történhetnek, valamiért azt feltételezzük, hogy ezek a rossz dolgok másokkal nagyobb eséllyel történnek meg, mint velünk.

A harmadik pedig az, hogy a feladatok idő- és energiaigényét rendre alulbecsüljük, azt pedig túlbecsüljük, hogy mi magunk mennyire leszünk képesek egy kihívást megoldani. Azaz a kihívásokat kisebbnek, gyorsabban és könnyebben megoldhatónak tekintjük, mint amekkorák valójában. 

Nincs ez másképp a cégek eladását, átadását övező feladatcsokorral is. 

Fordítsuk le konkrétra:

• Hiába mondtuk el, hogy a cégek átadásának közel fele kényszerű döntés, azért te azt gondolod, hogy rád biztosan az önkéntes távozás verziója vár.
• A fenti felsorolás alapján jól látható, hogy az egyes eseményekre évekkel előbb fel lehet készülni, és érdemes is. Ennek ellenére te most azt érzed, hogy fiatal vagy még, majd pár év múlva elkezded ezeket végiggondolni. Ha pedig már öregszel, az jár a fejedben, hogy ennyi tapasztalattal biztosan megoldod te ezt gyorsan, könnyedén.
• Végül arra is gondolsz, hogy szép-szép ez a sok dolog, de a cégedben most ennél sokkal fontosabb kérdések is vannak, és neked nem lesz időd ilyesmire. Pedig jól tudod, hogy amit nem kezdesz el, az sosem fog befejeződni, és már azt is tudod, hogy ezeket a felkészülési lépéseket évekkel előbb el kell kezdeni.

Itt az ideje, hogy komolyabban vedd a cégedet… és önmagadat.

Mikor kezdesz el kivonulni a cégből?

Van egy alapelv, amit már sokszor leírtunk a Karson blogján, LinkedInjén, sőt, talán a podcastban is elmondtuk már, mégis érdemes megismételni:

az igazán sikeres cégeket már az alapításkor exitre építik.

Azért, valljuk be, ez a mondat így túl tömör, érdemes a mélyére menni.

A cégeladást, átadást vagy generációváltást nem egy konkrétan meghatározott időpontban, hanem a lehető legkorábban, azaz jóval a tervezett átadás előtt kell elkezdeni. Ahogy korábban már hangsúlyoztuk, a sikeres utódlás nem egyik napról a másikra történik, hanem egy hosszú távú folyamat.

Azok a cégek, amelyek exit-szemlélettel indulnak, az első naptól képesek úgy gondolni a rendszereikre, módszereikre és a csapattagokra, hogy egyszer mindezt valakinek át kell vennie. Ez persze nem azt jelenti, hogy a cég exitre kész lesz az első naptól, hanem azt, hogy akár 4-10 éves korában is elérheti az optimálisan átadható állapotot. Néhány megközelítés szerint a folyamat valójában három generáción átívelő evolúció, nem csupán egy átadás-átvétel, így a „legjobb időpont” a folyamatos tervezés fenntartása.

De persze nem kell cél legyen, hogy a cégedet 4-10 éves korában eladd vagy átadd. Az érettebb cégeknél is igaz, hogy ha már megfogalmazódott az “egyszer jó lenne átadni” gondolat, akkor onnantól 

a céget jellemzően 3-5 év alatt lehet teljes körűen felkészíteni a sikeres átadásra. 

A korai kezdés azért kritikus, mert lehetőséget ad a cég értékének növelésére, a kockázatok csökkentésére, és az utód megfelelő felkészítésére. Sikeresnek pedig azt tekintjük, ha az átadás

• a tervezett módon tud lezajlani, és közben
• a cég megőrzi az értékét.

Az utóbbit, azaz a cégérték megőrzésének kényszerét nem kell sokat magyarázni (de azért egy kicsit majd belemegyünk). Az előbbi viszont megérdemel egy kicsit több figyelmet. Milyen a jól tervezett cégátadás?

Mit adsz át valójában, amikor átadod a céget?

A generációváltás nem pusztán a tulajdon átruházását jelenti, hanem a vezetés, a tudás, a rendszerek, piaci pozíció és a vállalati kultúra átadását is.

Azaz az alábbiakat fogod átadni:

• • Vezetés: fontos különválasztani ezen a ponton a tulajdonlást a vezetéstől. A menedzsment szerep átadása is változás, amelyet a szervezetben kezelni kell, de nem azonos a tulajdonrészek el- vagy átadásával. 
  • Részesedés: azt is érdemes leszögezni, hogy ha átadod a céget, annak nem kell feltétlenül 100%-osnak lenni. A szempontrendszere bonyolult, megfontolandó kérdés.

• Jogi, pénzügyi és egyéb struktúrák és a működtetés soft támogatásának képessége: a cég maga egy olyan önálló entitás, amelynek a rendszerei függetlenül kell működjenek a tulajdonos vagy vezető személyétől. Ezeket képesnek kell lenni átadni.

Amikor te kivonulsz, ki vonuljon be?

Ha eladod a céget, a vevő felelőssége lesz, hogy kit ültet a vezetői székbe. Gyakran a vevők ragaszkodnak ahhoz, hogy az előző vezetés (akik sok esetben alapító-tulajdonosok) maradjon a cégnél még fél-egy évig. Ezzel biztosítják a folytonosságot és a szelíd átmenetet. Erre érdemes felkészülnöd, ha cégeladásban gondolkodsz.

Az átadás során különös figyelmet kell fordítani arra, hogy mind a tulajdonosi szerepekbe, mind pedig a vezetésbe kompetens emberek kerüljenek. Amennyiben ez családon belüli váltás (például testvér vagy a következő generáció veszi át), nagyon fontos, hogy a lehető legpártatlanabbul nézz rá: valóban alkalmas-e a szeretett személy a szerepre. Itt segíthet, ha független szakértővel, kompetenciatesztek segítségével vizsgáljátok a kérdést. Felkészületlennek vagy akár alkalmatlannak lenni nem szégyen, ellenben a cégétéket nagyon hamar földhöz csaphatja egy ilyen vezető.

Ezekben az esetekben a korai kezdés egyik legfontosabb oka, hogy az utódoknak meg kell szerezniük a szükséges tapasztalatot és hitelességet. Ennek eszköze a képzés, a mentorálás, a coaching, és az is, ha az utód korábban tapasztalatot szerzett más cégeknél.

Egyes kutatások szerint a következő generáció gyakran nem áll készen a vezetésre a strukturált tervezés hiánya miatt. A „mély vízbe dobás” vagy a túlzott óvás helyett egy fokozatos, érdemeken alapuló bevonási folyamatra van szükség.

Az átadás menetrendje

Bár jó lenne azt állítani, hogy az átadásnak van ideális menetrendje, amit elég, ha követsz, mint valami térképet, a cégek egyedisége miatt mindig lesznek kisebb-nagyobb eltérések, elágazások. Továbbra is fontos hangsúlyozni, hogy mivel ez egy ún. folytonossági terv, ami éveken keresztül épül fel,

az évek során alkalmazkodni kell a változásokhoz, és ennek megfelelően változtatni az utódlási terven, ha szükséges.

Mégis, vannak jól meghatározott mérföldkövek, amiket nem lehet kihagyni a számításból. Ha ezeket átugrod vagy elsieted, az a teljes folyamatra negatív hatással lesz.

Az átadás mérföldkövei nagy vonalakban ezek:

I. Fázis: diagnózis és alapozás (3-5+ évvel a váltás előtt)

• Ebben a szakaszban a cél a jelenlegi helyzet felmérése és a jövőkép tisztázása. a tulajdonosnak három területet kell egyensúlyba hoznia: az üzleti célokat, a személyes célokat (mit csinál majd a cég után?) és a pénzügyi szükségleteket (elég-e a vagyon a kilépéshez?). Fel kell mérni, mennyi a cég jelenlegi értéke, és van-e szakadék a jelenlegi vagyon és a nyugodt visszavonuláshoz szükséges összeg között.
• Családi cégeknél ebben a szakaszban merül fel családi alkotmány vagy protokollok létrehozása a konfliktusok megelőzésére és a kommunikáció javítására.

II. Fázis: értéképítés és védelem (2-4 évvel a váltás előtt)

• Ebben a szakaszban a fő cél a cég vonzerejének és átruházhatóságának növelése, valamint a kockázatok minimalizálása. Ehhez az alábbi lépéseket kell megtenni:
  • felkészülés az 5 (+1) D típusú vészhelyzetekre kockázatcsökkentő stratégiákkal,
  • az immateriális tőkék (humán, strukturális, ügyfél- és társadalmi tőke) fejlesztése. A cél, hogy a cég működése ne függjön egyetlen személytől (a tulajdonostól), hanem dokumentált folyamatokra épüljön.
  • Családi cég esetén az utódjelöltek kiválasztása és értékelése: meg kell határozni a kulcspozíciókhoz szükséges készségeket, és felmérni a potenciális jelölteket (családon belül vagy kívül).
• Cégeladás esetén különösen fontos, de más átadásnál is lényeges, hogy a cég értékét, üzleti teljesítményét növeljük. 1 vagy 2 sikeres üzleti év nagy mértékben növeli a cég vonzerejét, családon belüli átadásnál pedig nagy mértékben megkönnyíti az utód dolgát sok kérdésben (pl. finanszírozás, piaci lehetőségek).

III. Fázis: felkészítés és fokozatos bevonás (1-3 évvel a váltás előtt)

• Ez a legaktívabb szakasz, ahol a tudástranszfer és a szerepkörök változása zajlik.
• Ekkor történik a következő generáció fejlesztése.
• A jelenlegi vezető „elengedése”: az átadó generációnak fel kell készülnie érzelmileg a váltásra, és meg kell találnia új céljait (pl. mentorálás, filantrópia), hogy ne váljon a folyamat gátjává.
• Szimbolikus lépések: például a vezérigazgatói iroda átadása vagy a munkaidő csökkentése jelzi a hatalom fokozatos átruházását.
• A szervezet felkészítése a változásra.

IV. Fázis: átadás és megvalósítás (az utolsó fél év a tényleges váltás előtt)

• Ekkor történik a tényleges tulajdonosi és irányítási váltás kommunikációja, illetve jogi és operatív lezárása. Fontos különbséget tenni a menedzsment-utódlás (vezetés átadása) és a tulajdonosi utódlás (részvények átadása) között: ezek időzítése eltérhet.

V. Fázis: utókövetés és új szerepek (a váltás utáni év)

• Bár keveset beszélünk róla, az átadó feladata ebben a szakaszban a vagyon és az új élethelyzet kezelése a kilépés után.
• A korábbi vezető (tulajdonos) gyakran tanácsadóként vagy elnökként segíti tovább a céget, de már nem operatív döntéshozóként.

Teszteld magad 10 lépésben: érett-e a céged az átadásra?

Szerencsére a cégek eladhatósága vagy átadhatósága jól vizsgálható dolog. Sokan rögtön a könyvvizsgálóhoz szaladnak, és részben igazuk is van: könyvvizsgálatra, a cégérték meghatározására mindenképpen szükséged lesz. Számos olyan dolog van azonban amit még ez előtt érdemes megnézni.

Felsoroltunk 10 olyan kérdést, amit a Karson vizsgál generációváltók, vagy a cégüket 3-5 éven belül átadni kívánók esetében. Ennél több szempontot szoktunk nézni, de ezek olyanok, amelyeket önállóan is végig tudsz gondolni:

1. Van-e az eladásról vagy átadásról egyértelmű tulajdonosi konszenzus? Tudjátok-e, hogy ki mikor, hogyan szeretné majd elhagyni a céget?
2. Az erőforrások (ingatlan, know-how, géppark stb.) a cég kezében vannak vagy az alapító(k) tulajdonai?
3. Milyen mértékben naprakész és tiszta a pénzügyi adminisztráció? A közhiteles adatbázisok, beszámolók valóban tükrözik-e a cég helyzetét?
4. A beszállítókkal személyes szóbeli megállapodások útján vagy dokumentált, szerződéses kapcsolatokkal dolgozik a cég?
5. Pontos, adatokkal alátámasztott piacismeret vagy érzések alapján tervezi-e a cég a jövőbeni teljesítményét?
6. A jelenlegi vezetőségtől független, szerződéseken alapuló vevőkör és működő marketingcsatornák biztosítják-e, hogy a vállalkozás bevételtermelő képessége az átadást követően is megmaradjon?
7. Mivel az igazi értéket az emberek teremtik meg, alapvető fontosságú, hogy a munkatársak csapata egyben maradjon, és képes legyen az önálló működésre az új tulajdonos irányítása alatt is. Vajon ha vezető- és tulajdonosváltás történik, kihez lesz hűséges a csapat, a régi vezetőhöz vagy a céghez?
8. A versenyelőnyt biztosító egyedi módszertanok, technológiák és márkajegyek védettek-e?
9. Milyen mértékben függnek a folyamatok és munkakörök az alapítók / jelenlegi vezetőktől? A tulajdonosok sikeresen „leválaszthatók” lesznek-e a cégről, amikor annak eljön az ideje?
10. Van-e részletes, írásos terv (például 1-3 éves üzleti és 3-5 éves stratégiai terv), ami biztosítja a vállalat hosszú távú üzleti potenciálját és a növekedési lehetőségek megvalósíthatóságát?

Tanulság és sikerrecept helyett

Az átadási kísérletek sokszor buknak. Akadály lehet, amikor az átadó pszichológiai értelemben még nincs felkészülve, azaz valójában még nem akarja átadni a céget. Akadály lehet, ha a cégérték vagy a cég stabilitása nem teszi eladhatóvá vagy átadhatóvá a vállalkozást. Akadály lehet a tervezetlenség is.

Mit tehetsz azért, hogy elkerüld ezeket a csapdákat? Mondunk egy egyszerű módszert:

1. Mondd ki hangosan, hogy mikor szeretnél kiszállni a cégedből. Legjobb, ha le is írod magad elé.
2. Ha ez az időtáv rövidebb, mint 5 év, akkor sürgősen ülj le megtervezni a kiszállás módját, menetét.
3. Ha arra jössz rá, hogy nem boldogulsz a tervezéssel egyedül… keress meg minket.