Györke Zoltán írása
A sales- vagy értékesítési motivációs rendszer örökzöld téma. Természetesen napjainkra már nagyon sok értékesítési csatorna létezik. Ezzel együtt a személyes értékesítésnek a gazdaság sok szektorában továbbra is meghatározó szerepe van, akár a digitalizáció magas foka mellett is. Néhány kérdéskör újra és újra fölmerül, ezért összegyűjtöttem, hogy az értékesítési motivációs rendszer kialakításakor milyen elveket, szempontokat érdemes figyelembe venni.
Hogyan képezhetők le a vállalati célok a sales-motivációs rendszerben?
Nem lehet kérdés, hogy a sales-motivációs rendszer a vállalati stratégia és a vállalati célok alapján legyen meghatározva. Ugyanakkor ezt az általános megállapítást kiegészíteném még két másik fontos szemponttal:
Egy erős, szinte megkerülhetetlen piaci pozíció valószínűleg együtt járhat egy inkább farmer típusú salesre optimalizált rendszerrel. Amennyiben pedig az összes releváns versenytárs fix alapfizetéssel is dolgozik, akkor egy kizárólag sikerdíjas rendszer akkor sem lesz életképes, ha az egyébként igazságos és motiváló.
Visszatérve a stratégiai összefüggésekre, nézzük meg, hogy mit érdemes figyelembe venni a sales-motivációs rendszer megalkotásakor. Ezeknek a kérdéseknek a mentén gondolkozz:
Ezen kérdéslista megválaszolása segít meghatározni azt, hogy milyen nagyságrendben kell befektetni a sales-be, hogy milyen, a teljes forgalmon túli szempontok figyelembe vételét érdemes megfontolni. De segíthet akár a fix és mozgó juttatás arányában is döntéseket hozni. Például magas növekedési célok és / vagy sok új ügyfél megcélzása esetén érdemes magasabb árbevétel arányos sales budget-tal kalkulálni. Igen, ilyen értelemben a sales is befektetés. Másfelől a juttatási rendszer összetettségét növelheti, ha egy-egy üzletágnak valamilyen stratégiai okból kiemelt figyelmet szánnál. A példák folytathatók, de a lényeg, hogy tudatosan gondold át a kérdéssort, és a válaszoknak megfelelően alakítsd a motivációs rendszert.
És miközben a motivációs rendszer meghatározásán dolgozol, mindig tartsd szem előtt, hogy az igazi művészet nem megfeledkezni a “keep it simple” elvről, és a fókuszált elvekről sem. Azaz, kicsit tovább gondolva a fenti kérdéssora adott válaszokat, azt biztosan nem tanácsolnám, hogy egyszerre sok üzletág vagy sok termékvonal különféle motivációs rendszerrel dolgozzon. Egy túlbonyolított rendszer egyfelől zavart okozhat, másfelől a racionális értékesítő ki fogja azt az 1-2 elemet válogatni, ami neki a leginkább megéri, és a többivel egyáltalán nem foglalkozik.
Mélyen hiszek abban, hogy a sales-motivációs rendszernek egyszerűnek és érthetőnek kell lennie az értékesítő számára. Az árbevétel (a forgalom) is egyszerű és érthető számára, a margin viszont már nem feltétlenül. Az is fontos leszögezni, hogy a margin-menedzsment nem tolható rá az értékesítőre, mert az nem az ő feladata. A cégvezetésnek, illetve az értékesítési igazgatónak a feladata és felelőssége az, hogy úgy alakítsa az árazást meg az adható kedvezményrendszert, hogy az maximalizálja a profitot. Vagyis a cégvezetésnek, az értékesítési igazgatónak kell figyelemmel lennie a marginra.
Milyen szempontok szerint dönts fix vagy mozgó sales-juttatás között, és milyen arányban alkalmazd őket? Mert szinte biztos, hogy 2025-ben nem kapsz jó értékesítőt megfelelő fix fizetés nélkül.
Én nem elsősorban a kettő arányára figyelnék, hanem arra, hogy egy jó kvalitású értékesítő esetében
Az utóbbi esetre hoztam is két gyakorlati tippet:
Progresszív jutalékrendszer esetén nagyon jól demonstrálható a vállalati üzleti terv és a motivációs rendszer összefüggése. Van egy éves bevételi terv és egy ehhez tartozó értékesítői HR-költségvetés. A fix és a sávos mozgó jutalékrendszert az utolsó előtti sávig úgy érdemes megtervezni, hogy (némi biztonsági tartalékot is figyelembe véve) beleférjen ebbe a költségvetésbe. Az utolsó sáv lehet akár kiemelkedő is, hiszen terv feletti bevétel esetén (természetesen minden más változatlanságát figyelembe véve) lesz is miből adni!
Erre a kérdésre az a válasz, hogy az árazás nem a sales, hanem a vezetés felelőssége. Mert ugyancsak örökzöld témának számít a sales szerepe az árazásban. Ahogy a margin-management, úgy az árazás is a stratégia része, ezért nem sales- hanem vezetői feladat. Ügyvezető, marketingvezető, sales-vezető és pénzügyi vezető – valószínűleg ezek a funkciók vesznek részt az árak kialakításában. Bár az értékesítésnek is fontos szerepe van az inputban, hiszen az értékesítők vannak a legközelebb a piachoz, ám az egyes sales-es kollégáktól nem elvárható és nem is lenne helyes, ha önmaguk áraznának.
A gyakorlati működés szempontjából az árazási stratégia szerepét kell összehangolni a sales-hez szükséges rugalmassággal. Ennek egy lehetséges módja a listaárakhoz képesti értékesítői mozgásteret meghatározó rendszer működtetése.
Köszönöm, hogy idáig eljutottál; bízom benne, hogy néhány tippem, tanácsom elgondolkodtatott. Ugyanakkor pár nap múlva jó eséllyel csak 2-3 pontra fogsz emlékezni. Én is így lennék ezzel. Nagyon örülnék neki, ha megmaradna ebből a cikkből ez a néhány pont:
Neked volt már elakadásod vagy éppen valamilyen átütő sikersztorid a sales-es kollégáid juttatásaival kapcsolatban? Mi szívesen beszélgetünk róla.
Marketingtanácsadás
Sales-tanácsadás
Interim marketingvezetés
Piaci és vállalati információk alapján meghatározza a marketing- és sales- stratégia alapjait; azaz válaszokat ad a KI (célcsoport) és MIT (értékajánlat, unique selling proposition) kérdésekre. A KI és MIT döntések alapján határozza meg a marketingtervet és -eszköztárat.
Az eredményért mindenki egyformán felel: a marketing, az értékesítés, az ügyfélkezelés, a logisztika… sőt: még a termékpiramisod is. “Értékesítési tölcsér”? Ugyan. Ez minimum egy bonyolult rézfúvós. Ha nincs eredmény, ideje megnézni a teljes folyamatot. Tarts velünk!
Copyright © 2022 Carsongrey Üzletfejlesztő Kft., Minden jog fenntartva
A Karson Consulting weboldalán sütiket (cookie) használ, analitikai célokból, illetve a felhasználói élmény fokozására, melyet jelölőnégyzetek segítségével testre tudsz szabni. Elfogadással hozzájárulsz a sütik használatához.