Melyik a legértékesebb ügyfeled? (Hosszú, matekos blogposzt)

Hűvös Ágnes Kerülj képbe

Nemrég egy cipőkereskedelemmel foglalkozó kisvállalkozás azt a kérdést tette fel, vajon megéri- e a 2 nap után kopás miatt visszaküldött gyerekcipőt cserélni, vagy inkább vitatkozzon az ügyféllel. A tömeg válasza az volt, hogy inkább vitatkozzon, mert a gyerek lemotorozta a talpat, az ügyfél biztos trükközik, menjen a csudába az ilyen.

A mi válaszunk az volt, hogy döntés előtt vegye elő a kockás papírt és számoljon. Akkor röviden válaszoltunk, most megmutatunk egy hosszabb gondolatmenetet – az ügyfélértékről mint minden metrikák egyik legfontosabbikáról. Egyúttal azt is megmutatjuk, miért nem elég a vállalkozásod sikeréhez, ha nagyszerű marketinged van.

Hosszú, kicsit matekos blogposzt következik. Számolgass velünk.

“Minden marketinges gazember, minden sales-es ingyenélő”

Ezt a mondatot egy kkv-tulajdonos szájából hallottuk néhány napja. És a véleményével nincs egyedül. Pedig a mi tippünk az, hogy a sales és a marketing valójában sokszor ott bukik el, hogy nem kapja meg a megfelelő stratégiai alapokat a vállalkozástól.

A Hubspot szoftveres támogatást nyújt sales- és marketingerőfeszítéskhez. Legtöbb ügyfele vagy maga is ezeknek a területeknek a szakembere, vagy olyan vállalkozás, ahol ezeket a funkciókat próbálják kiváltani a lehető legnagyobb mértékű automatizálással. A Hubspot tavalyi felmérése szerint a vállalkozások mindössze 3%-a bízik meg a sales- és marketingszakemberekben. Ijesztő adat, ha belegondolunk, hiszen a növekedés motorja a sales (és ehhez kapcsolódóan a sikeres marketing). Lehet, hogy nincsenek jó, növekedésre szakosodott szakemberek?!

Fontosnak tartjuk leszögezni, hogy a cikk szerzője nem sales- vagy marketingszakember, de persze ettől még egy hasonlóan megkérdőjelezett terület szakértője: stratégiai tanácsadó. Ez az a terület, ami sokszor későn jut egy-egy vállalkozó eszébe. Főleg akkor, amikor már bevált (vagy mások által mindenhatónak hirdetett) eljárásokat kezd alkalmazni… és valahogy nem működnek. Jó lenne akkor találkozni, amikor még nem hussant ki rengeteg pénz feleslegesen a vállalkozásodból, de kénytelenek vagyunk elfogadni: ez a tanulópénz. Ha te már túl vagy rajta vagy enélkül is érdekel a stratégiai tervezés, olvass tovább.

Most mutatunk példát: mi az a helyzet, amikor a növekedésnek nem a sales, nem is a marketing a kulcsa?

Ügyfeleink gyakran megtalálnak azzal a kérdéssel, hogy egy adott helyzetben hogyan lehetne növekedésre bírni a vállalkozást? A növekedés ebben az esetben lehet nulláról egyre (azaz a kérdés az, hogyan lesz egy üzleti ötletből működő vállalkozás) vagy egyről kettőre (azaz működő vállalkozásból növekedésre képes vállalkozás). Az előbbi esetben, amikor még csak egy ötlet létezik, a kockázat mértéke miatt a vállalkozások alapítói hamar megértik, hogy stratégiai alapozás nélkül nem nagyon lehet elindulni – bár még itt is találkozunk olyan bakikkal, ahol előbb van arculat, mint adatok az ügyfélkörről.

Érdekes módon amikor már működő vállalkozást kell növekedőbe fordítani, akkor ez a felsimerés nehezebben vagy később érkezik meg – általában sok felesleges marketing- és salesköltség elégetése után. Az eredmény? A vállalkozó dühös, hiszen a sales csak viszi a pénzt, de profitot nem termel. A marketing egyre többe kerül, ahogy a piacot uraló két óriás, a Google és a Facebook emeli a kattintásra jutó árat – és még abban az esetben is “hídvámot” szed, amikor maga az ügyfél már organikusan csatlakozott, azaz kíváncsi arra, mit is tudunk neki ajánlani. A marketinges és a sales-es tehetetlen, hiszen ötletszerűen, sokszor objektív adatok nélkül kell kísérleteznie (mintha kotta nélkül kellene játszania egy ismeretlen zenedarabot). És persze a stratégiai tanácsadó is kissé tanácstalan, hiszen mire megérkezik hozzá az ügyfél, addigra sokszor se forrása, se ideje nincs az érdemi stratégiai munkára.

Hol tévedett a vállalkozó? Tulajdonképpen sehol, csak nem vette észre, hogy egy működő, már reflexesen alkalmazott eljárás a gyökerénél gyengült meg.

Amit a marketing és a sales csinál

A sales – jól működő ügyfélszegmens esetén – valóban a növekedés motorja. Ha megvannak a potenciális ügyfeleink, a sales feladata ezeket konvertálni, a szerződéseket megszerezni, illetve az ügyfelet követni. A marketing – jól értelmezett ügyfélszegmens esetén – valóban képes több leadet, azaz több potenciális ügyfelet “termelni” a sales keze alá. De azért érdemes feltenni a kérdést: biztos, hogy jól értjük és kezeljük a saját ügyfeleinket?

A minden bizonnyal jól alkalmazott metrikák, amikkel a fenti két területet figyelhetjük, ezek:

  1. Milyen konverziós rátával dolgozik a marketing? Hány kattintásból hány valós érdeklődő lesz?
  2. Milyen konverziós rátával dolgozik a sales? Hány érdeklődőt tudunk ügyféllé alakítani?
  3. Mi az ügyfélakvizíció költsége? Mennyibe került nekünk egy megszerzett ügyfél?

Nézzünk meg egy példát.

XYZ vállalkozás webshopokon keresztül értékesíti ruházati termékeit, jellemzően 1.500 és 15.000 Ft közötti kiskereskedelmi áron. A marketing- és salescsapat 2016-ban 30 millió forintot költött, ebből 10 ezer ügyfelet produkáltak. Az ügyfelek első alkalommal átlagosan 6.000 forint értékben vásárolnak. Az ügyfélakvizíciós költség látszólag 3.000 Ft/ügyfél, ez nem tűnik soknak – hiszen rögtön a duplája jön vissza. Ugyanakkor – ha a másik oldalról megvizsgáljuk – a vállalkozás komoly bajban van, ha ezek az ügyfelek nem térnek vissza, hiszen minden más költségének fedezésére mindössze 30 millió bevételt termelt (a másik 30-at elvitte a marketing és a sales). Ha a termékeken – a példa kedvéért – csak 100%-os árrés van, egyetlen fillér sem maradt a bérek, adók, logisztika stb. kifizetésére… de ha ennél lényegesen jobb árréssel dolgozunk, akkor sem vagyunk még sehol. Húsbavágó kérdés, hogy egy-egy ügyfél a megszerzése után hány évig és milyen gyakorisággal vásárol náluk, azaz mekkora lesz a teljes vevői élettartam értéke.

A tyúk előtti tojás: CLV

A mérőszám, ahol a fenti példában tettenérhető a stratégiai döccenő, nem feltétlenül a marketing, nem is mindig a sales mérőszáma. Ezeket érdemes figyelni:

  • Mekkora a már megszerzett ügyfelek lemorzsolódási aránya? (Vagy máshonnan közelítve mekkora a vállalkozásunk ügyfélmegtartó képessége?)
  • Mekkora az egy ügyfélre eső teljes vevői élettartam értéke (CLV)?

Esettanulmányként lássuk a Starbucksot, az egyik piacvezető kávézófranchise-ot, annak is a 2004-es adatait. Ebben az évben egy jó Starbucks-ügyfél átlagosan 5,9 dollárt költ alkalmanként (s), és hetente 4,2 alkalommal kávézik Starbucks-ban (c). A heti ügyfélérték ez alapján 24,3 dollár (a). A Starbucks ügyfelenkénti profitja 21,3% (p).

A legegyszerűbb CLV-számítás szerint 52a×t=25 272 dollár, azaz ennyi éves bevételt termel a vállalat minden egyes ügyféllel. Ezen azért érdemes pontosítani.

Tekintsük állandónak, hogy egy ügyfél 20 évig jár Starbucksba (t). Az ezzel pontosított képletünk

t×(52×s×c×p)=5 489 dollár,

azaz ennyi profitot termel a teljes ügyfélélettartam alatt egy ügyfél húsz évnyi kitartó kávézással.

Emlékeztetőül:

  • t: az ügyfél velünk töltött idejének teljes időtartama
  • s: átlagos költés vásárlásonként
  • c: vásárlás gyakorisága
  • p: az egy ügyfélre jutó átlagos profitráta

Pontosítsunk tovább azzal, hogy a Starbucks ügyfélmegtartó képessége 75% (r). Ez alapján az átlagos bruttó árrés ügyfelenként (52a×t)×r=5.382,94 dollár (m). Alkalmazzunk 10%-os diszkontrátát (i). A hagyományos képlet szerint a teljes CLV így fog alakulni:

m×(r/(1+i-r))=11 535 dollár

Emlékeztetőül:

  • m: bruttó árrés
  • r: ügyfélmegtartó képesség (mekkora eséllyel tér vissza az ügyfél)
  • i: diszkontráta (mennyit ér nekünk most a jövőben megérkező pénz)

A három számítás átlaga 14 099 dollár, azaz a Starbucks akkor képes profitot termelni az ügyfelein, ha 20 év alatt ennél kevesebbet költ az ügyfelek megszerzésére és megtartására. Ezek alapján mondhatnánk, hogy nincs más feladat, mint a piac elfoglalása, azaz növelni a marketing és sales költségvetését. Téves, téves – itt szoktak jönni a csalódások.

Hogy a konkrét példánál maradjunk, a legfontosabb szó még az elején elhangzott: az impresszív ügyfélértéket a “jó” ügyfél produkálta. Az átlagos ügyfél ugyanis havonta csak 6-szor, míg a lojális 20% havonta 16 alkalommal járt a kávézóban. Ha feltételezzük, hogy a lojális ügyfél csak beugrott egy reggeli kávéra 4 dollárért, míg a ritkábban látogató ügyfél 7 dollárért fogyasztott, a kassza végül az átlagos ügyfélnek havi 42 dollárt, míg a lojális ügyfélnek havi 64 dollárt köszönhet. A Starbucks átlagos és jó ügyfelei között közel 30%-nyi eltérés is lehet, ami a bevételt illeti. Azaz érdemes a nagyobb vásárlási hajlandóságú, jobb fizetési képességű ügyfeleket célozni – de ehhez nem elég a kosárértéket vizsgálni, hanem bele kell menni a vásárlás más metrikáiba is. Hiába költünk többet marketingre és sales-re, ha előtte nem értelmezzük, kik is a legjobb ügyfeleink – és mi vonzza őket éppen hozzánk.

Meddig kell leásni, hogy jól alapozz?

A két pont, ahol meg kell ragadni – és fejéről a talpára fordítani – a folyamatot:

  • a marketing- és sales költségeinek csökkentése sokkal jobb targetálással, illetve
  • a már megszerzett ügyfél értékének növelése.

Az első evidencia: ha jobban ismerem az ügyfél médiafogyasztási szokásait, pontosabban tudok neki üzeneteket megfogalmazni, vagy éppen a salesciklus idejét rövidítem le, a konverzióm sokkal jobb lesz. Azaz megtehetem, hogy csökkentem a marketing- és salesköltséget (ezzel stabilizálom a profitot), vagy ami még jobb: ha képes vagyok kiszolgálni több ügyfelet, akkor azonos költség mellett nagyobb mennyiségű ügyfelet szerezhetek meg (azaz jobb konverzióra törekszem). Itt érdemes megemlíteni azt is, hogy ezt csak akkor érdemes megtenni, ha az ügyfélkezelés és a gyártás belső folyamatai (és ezzel kapcsolatos költségei) optimálisak, hiszen a nagyobb ügyfélszám, még ha örülünk is neki, stresszt jelent a vállalkozásnak. Ha azonban minden jól működik, elindulhat a profitnövekedés.

A stratégiai marketing egyik alapvetése, hogy az ügyfél megtalálása és megszerzése olyan, mint nagyvadakat fényképezni. Egy fenséges afrikai oroszlánnak vagy elefántnak meglesznek a saját, kedvenc helyei, ott adott időben fordul elő, és adott módon fog viselkedni. A fotósnak nincs lehetősége arra, hogy randevút beszéljen meg az állattal egy másik napszakra (kedvezőbb fényviszonyok mellett), és arra sem, hogy megkérje, forduljon kicsit másképp, menjen máshová (ahol jobb a háttér) vagy éppen szökdécseljen heverészés helyett. Azzal dolgozunk, amit a nagyvad – jelen esetben az ügyfél – szállít, ahogyan természetes módon viselkedik. Lehet kirakni csalétket vagy új díszletet, de ez további költségekkel jár. Ha értjük, hogy az oroszlán szívesen heveredik olyan magaslati pontra, ahol puha homokot talál, érdemes homokkal felszórni a legjobban megvilágított festői dombot. De ha a sziklás talajt szereti, soha nem fogjuk rávenni, hogy homokos dombunkon heverésszen – sziklát építeni pedig elég macerás. A marketingszakember tehát objektív adatokkal dolgozik, és ha ért ahhoz, amit csinál, akkor nem próbálja terelgetni (vagy ami még rosszabb: “edukálni”, azaz nevelni) a piacot, hanem kiindul a természetes viselkedésből.

Ha a marketingesünk nem veri az asztalt, hogy mért adatot szeretne az ügyfél viselkedéséről, vásárlási vagy médiafogyasztási szokásairól, illetve B2B (vállalkozásoknak való értékesítés) esetén a beszerzési ciklusról, jellemző szerződésméretről vagy éppen a döntéshozó személyéről, akkor kezdjünk gyanakodni. A marketingszakma ugyanis egyre kevésbé szól a kreativitásról, egyre inkább az ügyfelek pontos megértéséről. Minden olyan marketingakció, ami a legközelebb visz a vásárló természetes viselkedéséhez, de képes különbözni a versenytársaktól, sikeres – mivel érdeklődőből könnyen formál ügyfelet, azaz jól konvertál. A különbözés önmagában kevés.

Ezt szereld meg először

Egyértelmű, hogy nem elegendő a sales vagy a marketing intenzitásának növelése, ha nincs rendben a konverzió. A konverziós ráta növelése három intézkedéssel indul:

  • A már meglévő vagy újonnan megcélzott ügyfelek esetében fókuszálunk az általuk legszívesebben használt csatornákra, és ezeket optimalizáljuk, de csak azokat a csatornákat fejlesztjük, ahol az ügyfél natív módon megjelenik, illetve
  • Minden találkozási felületen maximalizáljuk az ügyfél számára biztosított értéket, azaz az ő élményét fejlesztjük (jobb minőségű tartalommal, egyszerűbb vásárlási folyamattal).
  • Pontosan megvizsgáljuk, a sales folyamatának mely pontjain történik lemorzsolódás, és erre koncentrálva fejlesztjük a folyamatot.

Idáig a marketing és a sales dolgozott. A probléma azonban ott keletkezik, hogy sok vállalkozás nem tekint ezen túl. Ha belegondolunk, az elmúlt évtized egyik nagy változása az információs társadalom robbanásszerű átalakulása volt. A megcélzott ügyfél ugyan egy kattintásnyira került tőlünk (ennek örülünk, még akkor is, ha a költség kúszik felfelé), de a már megszerzett ügyfél is csak egy kattintásnyira van attól, hogy elhagyjon minket. Sőt, egy-két kattintással még a konverziónkat is ronthatja. Hogy is van ez?

A lojális, elégedett ügyfél megszokta, hogy igényeit a lehető legrövidebb idő alatt elégíti ki valamilyen (akár automatizált) kommunikációs csatorna segítségével. Elégedetlenek vagyunk, ha ügyfélszolgálati időhöz vagyunk kötve, elégedetlenek vagyunk, ha nem kapunk akár másodperceken belül választ a kérdéseinkre. Az ügyfél azt is megszokta, hogy az általa megszokott, kényelmes csatornákon intézheti az ügyeit. Elégedetlenek vagyunk, ha nincs online ügyfélszolgálat, csak telefonos… pláne csak személyes. Elégedetlenek vagyunk, ha nem tudunk egy kattintással fizetni, csak átutalással… pláne készpénzzel. Az ügyfél azt is megszokta, hogy a figyelméért már a kezdet kezdetén értéket kap cserébe (izgalmas, szép tartalmakat, hasznos információkat). Ha pedig az ügyfél máshol felépítette ezt az igényt, akkor már hozzánk is a kényelem és gyorsaság igényével érkezik. Az elégedetlen ügyfél pedig nagyon könnyen vált szolgáltatót, hiszen éppen a kommunikációs csatornák és az információáramlás lett összehasonlíthatatlanul kényelmesebb és gyorsabb. Nem tudunk arra építeni, hogy hosszú távú szerződésekkel bárkit magunkoz köthetünk, sem arra, hogy kényelmesebb maradnia, mint mennie. És sajnos arra is számítanunk kell, hogy az elégedetlen ügyfél sokkal nagyobb arányban – és nagyobb konverzióval – osztja meg tapasztalatait a közösségi médiában, mint az elégedett ügyfelek.

Ezzel molyolj a legtöbbet

Az ügyfél megtartása sokkal fontosabb feladat lett, mint korábban. Sőt, az ügyfélelégedettség mértéke sem mindegy: 5%-nyi ügyfélelégedettség-növekedés a profit 25-95%-os növekedését eredményezheti a Kissmetrics adatai alapján. Ráadásul – hogy ennek a költségoldalával is tisztában legyünk – nagyon is megéri erre koncentrálni, hiszen egy már megszerzett ügyfél megtartása akár hetedannyiba kerül, mint egy új megszerzése.

És most tekintsünk vissza a címre. Az eddigiek pusztán azt sugallták, hogy a marketing és sales rendberakása előtt (vagy mellett) szükséges az ügyfélkezelésre (ügyfélszolgálatra) is figyelmet fordítani. Ez evidens – sőt, semmi köze a stratégiához. Mégis, stratégiai kérdésről beszélünk, ez pedig az ügyfél sikerességének növelése, ami természetesen az CLV növeléséhez vezet.

Az ügyfélszolgálat jellemzően rövid távú, reaktív feladat, ahol a siker mértékét többek között esetszámmal, az ügyfélelégedettség mértékével, az ajánlók számával, illetve a lemorzsolódás (ügyfélvesztés) arányával szokás mérni. Az ügyfélszolgálat költségközpontú, és elsősorban a problémákra fókuszál – mint ilyen, nagyon fontos taktikai egysége a vállalkozásnak. A sikeres ügyfélszolgálat csökkenti az egyes ügyfélre eső költségeket, illetve hosszú távon segít a termékfejlesztésben, és növeli az ügyfélmegtartó képességet. Nagyon távolról, épp csak érintőlegesen van köze a marketinghez és a sales-hez, azaz a növekedést nem képes szolgálni.

Az ügyfél sikerességét (hogy ne mondjam, boldogságát) azonban kifejezetten a növekedéshez köthetjük. Az első nagy különbség, hogy ez a stratégiai terület megtervezi, hogyan fejleszthető az ügyfél sikerélménye, azaz ez a vállalkozási terület feladatokat ad a marketing, sales, termékfejlesztés és ügyfélszolgálat területeinek. Feladata, hogy növelje a teljes vevői élettartam értékét, ehhez keresi a lehetőségeket. Sikerességét a konkrét bevételnövekedésben, az ügyfélmegtartó képesség növekedésében, a termék vagy szolgáltatás használatának (vásárlásának) gyakoriságában, a kosárérték vagy szerződésérték növekedésében is tettenérhetjük – és ha visszagondolunk a Starbucks-példára, ezek mindegyike a CLV-képlet eleme.

A növekedés, ahogy a fentiekből következik

Ha visszagondolunk a fentiekre: az ügyfélszegmensek megfigyelése, megértése után ki kell választanunk a legígéretesebb szegmenst. Erre koncentrálva optimalizálni a marketing, a sales és az ügyfélkezelés eljárásait, és elérni, hogy az ügyfél a lehető legtovább maradjon velünk. Ha mindez – azaz egy komplex stratégia – felépül, szabályozni tudjuk a marketing és sales költségeit, tervezni tudjuk az ügyfelek aktivitását, és hosszú távon képesek leszünk piacvezérelt módon dönteni a termékfejlesztés kérdéseiről. Ez pedig azt jelenti, hogy képesek vagyunk kísérletezés és követő magatartás helyett piacot formálni.

Ahogy az a nagykönyvben meg van írva.